RESUMO
Esta pesquisa foi realizada com o objetivo de definir o que é ser pessoa, discutir o papel dos gestores na condução de pessoas e identificar os fatores intervenientes na gestão de pessoas. Ter gestores capazes de entender as pessoas como construtoras do ambiente de trabalho e não simplesmente como membros passivos se fazem cada vez mais necessário nas Organizações Policiais. Hoje, a tendência é fazer com que todos, operadores, multiplicadores, gestores em todos os níveis da organização, sejam administradores e não apenas executores de tarefas. Estudar o gestor e sua relação com as pessoas foi a grande questão desta pesquisa. Procurou-se identificar tópicos que melhor mostrassem e explicassem a relação do gestor com as pessoas. Os autores pesquisados apontam para a necessidade de gestores com habilidades que vão além de conhecimentos técnicos e administrativos. É preciso conhecer pessoas e agregar valores. Percebeu-se que ser um incentivador de pessoas é também uma das missões do gestor. Em um mundo em que cada vez mais pessoas tendem a depressão e ao pessimismo, é imperativo que os líderes encontrem estratégias que levem a equipe de trabalho ao entusiasmo. Conclui-se que, a relação das pessoas com o trabalho e com os gestores, vem passando por processos de melhor entendimento e precisa ser observada e estudada. Fica evidenciado que os relacionamentos interpessoais são importantes e interferem na rotina do trabalho. A pesquisa mostra a inteligência emocional no trabalho como uma ferramenta importante na condução de pessoas. Lidar com pessoas nem sempre é tão fácil. Por esta razão, o gestor precisa estar preparado para este desafio, a fim de fazer com que sua organização seja bem sucedida e tenha sucesso.
Palavras chaves: gestão de pessoas em Organizações Policiais; gerente inteligente emocionalmente; pessoas.
INTRODUÇÃO
Percebe-se que em organizações policiais há uma grande dificuldade em gerenciar pessoas e, principalmente, uma falta de habilidade por parte dos gestores em lidar com os conflitos decorrentes dos relacionamentos interpessoais, que nem sempre produzem resultados positivos para a organização.
Este trabalho tem por objetivos: definir o que é ser pessoa, discutir o papel dos gestores na condução de pessoas, identificar os fatores intervenientes na gestão de pessoas.
Em uma palestra, durante um curso de Formação para operadores afirmava-se: “Pessoa é aquilo que soa”. O palestrante fazia esta afirmação ao mesmo tempo que mostrava o desenho de um sino soando. Pode-se refletir na pessoa, segundo esta afirmação, sob vários aspectos, tais como:
Se a pessoa é aquilo que soa, o que há dentro dela é o que na verdade está sendo espalhado. Desta forma, é preciso ser entendia valorizada e questionado os sons das pessoas, pois eles estão impregnados de valores e formação pessoal de cada um.
Se o que soamos reflete o que somos, pode-se imaginar que, em uma equipe de operadores que trabalham juntos há uma atmosfera de essência de pessoas confrontando-se.
O que as pessoas soam? Seus interesses? Seus egoísmos? Suas frustrações?
Quais as conseqüências do que soamos? (FIJ, 2003)
Gerenciar pessoas é um grande desafio, levando em consideração toda a complexidade que é o ser pessoa. Trabalhamos com pessoas e como bem sabemos estas são o que temos de mais importante, assim como nos afirma as variáveis básicas da administração (tarefas, estrutura, ambiente, tecnologia e pessoas). Sem pessoas, nada feito. (CHIAVENATO, 2000)
Uma premissa com certeza tem transformado muitas situações. As pessoas mudam. Aí o gerente (que alguns preferem chamar de líder) tem em suas mãos uma excelente prerrogativa. Somos mutáveis! Segundo Powell (2003) cada dia somos pessoas diferentes, pois experimentamos uma grande variedade de sensações que de alguma maneira vai se agregando aos nossos conceitos e valores. Sendo assim, não é bom olhar para uma pessoa com o mesmo olhar de ontem, pois já experimentou novos sonhos, novas frustrações, novas alegrias, novas tristezas e, se reparar bem direitinho, muito provavelmente ver-se-á que já houve mudança.
As organizações também mudam, portanto as pessoas precisam mudar. Aliás, as organizações só mudam porque alguém resolveu mudar. O gerente precisa estar atento às pessoas que não se adaptam às transformações. Por isso, administrar pessoas e seus conflitos interpessoais se faz cada vez mais necessário. Os gestores das organizações policiais têm que estar qualificados e preparados para lidar com gente.
Passa-se, em geral, mais tempo no trabalho do que em casa. A relação humana neste ambiente conduz pessoas, dá formato a setores, melhora ou piora o ambiente, interferindo diretamente na execução das tarefas diárias. Como diz Gonzaguinha (1995):
“Pois aprendi que se depende sempre de tanta diferente gente. Toda pessoa sempre é a marca das lições diárias de outras tantas pessoas”.
A relevância deste artigo está na possibilidade de ajudar os gestores de organizações policiais a melhor compreender seus comportamentos e o das pessoas no ambiente de trabalho, levando-os a tomar decisões com mais segurança e eficácia. Vem também preencher uma lacuna, pois pouco se fala desta relação e suas influências nas principais academias e centros de qualificação de operadores policiais.
A pesquisa foi incentivada pela observação do autor em relacionamentos e tomada de decisões no ambiente de trabalho, nem sempre saudáveis e eficientes.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. RELAÇÕES HUMANAS
Relacionamento interpessoal é algo que não pode ser ignorado pelo gestor. As relações no ambiente de trabalho têm uma importância tão grande que, não é raro ver pessoas que se conheceram no trabalho e depois de algum tempo tornaram-se amigos íntimos. Alguns se tornam padrinhos de casamento ou dos filhos e outros até se casam. No entanto, nem tudo são flores. Há aqueles que não se entendem. Há os que não respeitam os limites dos colegas. Há os que não querem mudar de comportamento e se utilizam até de jargões do tipo eu nasci assim, sempre fui assim, vou ser sempre assim, vou morrer assim. Este modelo de comportamento é uma lástima e não contribui para o processo de crescimento pessoal. (GOLEMAN, 1995)
De acordo com Chiavenato (1998), identificar os problemas de relacionamento e traçar estratégias que levem as pessoas a crescerem como profissionais é uma das árduas tarefas do gestor. É preciso romper com o formalismo que ainda é muito grande nas organizações, isto porque as pessoas ainda são formais em demasia. A própria teoria das Relações Humanas nasceu de uma reação à abordagem formal clássica e foi o primeiro passo para se chegar hoje a um olhar holístico do trabalhador.
A teoria das relações humanas descobriu que, a quantidade de trabalho executada por um trabalhador não é determinada por sua capacidade física, mas por sua capacidade social; as recompensas não-econômicas desempenham um papel central na determinação da motivação e felicidade do trabalhador; a maior especialização não é a forma mais eficiente de divisão de trabalho e; os trabalhadores não reagem à administração e suas normas e recompensas como indivíduos, mas como membros de grupos. Acima de tudo, a Escola de Relações Humanas, salienta o papel da comunicação, da participação e da liderança. Além disso, ensinou que é preciso ligar o trabalho e estrutura da organização às necessidades sociais dos empregados, pois, dessa maneira, ao tornar feliz o operador, a organização obteria sua completa cooperação e esforço, o que aumentaria a sua competência. (AMITAI ETZIONI, 1984)
Utilizar técnicas de comunicação e melhorá-la o quanto possível entre as pessoas, também é de grande importância para o gestor que deseja uma equipe bem estruturada. Weisinger (1997) diz que a base de qualquer relacionamento é a comunicação. Sem comunicação (seja por mímica, linguagem corporal, e-mail ou uma conversa cara a cara) não existe contato, portanto não existe relacionamento.
Esta pesquisa foi realizada com o objetivo de definir o que é ser pessoa, discutir o papel dos gestores na condução de pessoas e identificar os fatores intervenientes na gestão de pessoas. Ter gestores capazes de entender as pessoas como construtoras do ambiente de trabalho e não simplesmente como membros passivos se fazem cada vez mais necessário nas Organizações Policiais. Hoje, a tendência é fazer com que todos, operadores, multiplicadores, gestores em todos os níveis da organização, sejam administradores e não apenas executores de tarefas. Estudar o gestor e sua relação com as pessoas foi a grande questão desta pesquisa. Procurou-se identificar tópicos que melhor mostrassem e explicassem a relação do gestor com as pessoas. Os autores pesquisados apontam para a necessidade de gestores com habilidades que vão além de conhecimentos técnicos e administrativos. É preciso conhecer pessoas e agregar valores. Percebeu-se que ser um incentivador de pessoas é também uma das missões do gestor. Em um mundo em que cada vez mais pessoas tendem a depressão e ao pessimismo, é imperativo que os líderes encontrem estratégias que levem a equipe de trabalho ao entusiasmo. Conclui-se que, a relação das pessoas com o trabalho e com os gestores, vem passando por processos de melhor entendimento e precisa ser observada e estudada. Fica evidenciado que os relacionamentos interpessoais são importantes e interferem na rotina do trabalho. A pesquisa mostra a inteligência emocional no trabalho como uma ferramenta importante na condução de pessoas. Lidar com pessoas nem sempre é tão fácil. Por esta razão, o gestor precisa estar preparado para este desafio, a fim de fazer com que sua organização seja bem sucedida e tenha sucesso.
Palavras chaves: gestão de pessoas em Organizações Policiais; gerente inteligente emocionalmente; pessoas.
INTRODUÇÃO
Percebe-se que em organizações policiais há uma grande dificuldade em gerenciar pessoas e, principalmente, uma falta de habilidade por parte dos gestores em lidar com os conflitos decorrentes dos relacionamentos interpessoais, que nem sempre produzem resultados positivos para a organização.
Este trabalho tem por objetivos: definir o que é ser pessoa, discutir o papel dos gestores na condução de pessoas, identificar os fatores intervenientes na gestão de pessoas.
Em uma palestra, durante um curso de Formação para operadores afirmava-se: “Pessoa é aquilo que soa”. O palestrante fazia esta afirmação ao mesmo tempo que mostrava o desenho de um sino soando. Pode-se refletir na pessoa, segundo esta afirmação, sob vários aspectos, tais como:
Se a pessoa é aquilo que soa, o que há dentro dela é o que na verdade está sendo espalhado. Desta forma, é preciso ser entendia valorizada e questionado os sons das pessoas, pois eles estão impregnados de valores e formação pessoal de cada um.
Se o que soamos reflete o que somos, pode-se imaginar que, em uma equipe de operadores que trabalham juntos há uma atmosfera de essência de pessoas confrontando-se.
O que as pessoas soam? Seus interesses? Seus egoísmos? Suas frustrações?
Quais as conseqüências do que soamos? (FIJ, 2003)
Gerenciar pessoas é um grande desafio, levando em consideração toda a complexidade que é o ser pessoa. Trabalhamos com pessoas e como bem sabemos estas são o que temos de mais importante, assim como nos afirma as variáveis básicas da administração (tarefas, estrutura, ambiente, tecnologia e pessoas). Sem pessoas, nada feito. (CHIAVENATO, 2000)
Uma premissa com certeza tem transformado muitas situações. As pessoas mudam. Aí o gerente (que alguns preferem chamar de líder) tem em suas mãos uma excelente prerrogativa. Somos mutáveis! Segundo Powell (2003) cada dia somos pessoas diferentes, pois experimentamos uma grande variedade de sensações que de alguma maneira vai se agregando aos nossos conceitos e valores. Sendo assim, não é bom olhar para uma pessoa com o mesmo olhar de ontem, pois já experimentou novos sonhos, novas frustrações, novas alegrias, novas tristezas e, se reparar bem direitinho, muito provavelmente ver-se-á que já houve mudança.
As organizações também mudam, portanto as pessoas precisam mudar. Aliás, as organizações só mudam porque alguém resolveu mudar. O gerente precisa estar atento às pessoas que não se adaptam às transformações. Por isso, administrar pessoas e seus conflitos interpessoais se faz cada vez mais necessário. Os gestores das organizações policiais têm que estar qualificados e preparados para lidar com gente.
Passa-se, em geral, mais tempo no trabalho do que em casa. A relação humana neste ambiente conduz pessoas, dá formato a setores, melhora ou piora o ambiente, interferindo diretamente na execução das tarefas diárias. Como diz Gonzaguinha (1995):
“Pois aprendi que se depende sempre de tanta diferente gente. Toda pessoa sempre é a marca das lições diárias de outras tantas pessoas”.
A relevância deste artigo está na possibilidade de ajudar os gestores de organizações policiais a melhor compreender seus comportamentos e o das pessoas no ambiente de trabalho, levando-os a tomar decisões com mais segurança e eficácia. Vem também preencher uma lacuna, pois pouco se fala desta relação e suas influências nas principais academias e centros de qualificação de operadores policiais.
A pesquisa foi incentivada pela observação do autor em relacionamentos e tomada de decisões no ambiente de trabalho, nem sempre saudáveis e eficientes.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. RELAÇÕES HUMANAS
Relacionamento interpessoal é algo que não pode ser ignorado pelo gestor. As relações no ambiente de trabalho têm uma importância tão grande que, não é raro ver pessoas que se conheceram no trabalho e depois de algum tempo tornaram-se amigos íntimos. Alguns se tornam padrinhos de casamento ou dos filhos e outros até se casam. No entanto, nem tudo são flores. Há aqueles que não se entendem. Há os que não respeitam os limites dos colegas. Há os que não querem mudar de comportamento e se utilizam até de jargões do tipo eu nasci assim, sempre fui assim, vou ser sempre assim, vou morrer assim. Este modelo de comportamento é uma lástima e não contribui para o processo de crescimento pessoal. (GOLEMAN, 1995)
De acordo com Chiavenato (1998), identificar os problemas de relacionamento e traçar estratégias que levem as pessoas a crescerem como profissionais é uma das árduas tarefas do gestor. É preciso romper com o formalismo que ainda é muito grande nas organizações, isto porque as pessoas ainda são formais em demasia. A própria teoria das Relações Humanas nasceu de uma reação à abordagem formal clássica e foi o primeiro passo para se chegar hoje a um olhar holístico do trabalhador.
A teoria das relações humanas descobriu que, a quantidade de trabalho executada por um trabalhador não é determinada por sua capacidade física, mas por sua capacidade social; as recompensas não-econômicas desempenham um papel central na determinação da motivação e felicidade do trabalhador; a maior especialização não é a forma mais eficiente de divisão de trabalho e; os trabalhadores não reagem à administração e suas normas e recompensas como indivíduos, mas como membros de grupos. Acima de tudo, a Escola de Relações Humanas, salienta o papel da comunicação, da participação e da liderança. Além disso, ensinou que é preciso ligar o trabalho e estrutura da organização às necessidades sociais dos empregados, pois, dessa maneira, ao tornar feliz o operador, a organização obteria sua completa cooperação e esforço, o que aumentaria a sua competência. (AMITAI ETZIONI, 1984)
Utilizar técnicas de comunicação e melhorá-la o quanto possível entre as pessoas, também é de grande importância para o gestor que deseja uma equipe bem estruturada. Weisinger (1997) diz que a base de qualquer relacionamento é a comunicação. Sem comunicação (seja por mímica, linguagem corporal, e-mail ou uma conversa cara a cara) não existe contato, portanto não existe relacionamento.
2.2. AS PESSOAS
Segundo Chiavenato (1998), o estudo das pessoas constitui a unidade básica das organizações e, principalmente, da gerência. Sem organizações e sem pessoas não haveria gerência. O gerente tem duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) e as pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para a tarefa organizacional).
O gerente moderno procura tratar as pessoas como pessoas e como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meio de produção. Pessoas como pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou insumos. Há muito pouco tempo, as pessoas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos – quase da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração. Percebeu-se que essa maneira bitolada e retrógrada de visualizar as pessoas provocou forte ressentimento e conflitos trabalhistas, além de um gradativo distanciamento e alheamento das pessoas em relação a suas tarefas na organização. Em conseqüência, sobrevieram problemas de qualidade e produtividade. Esses problemas eram encarados como se pertencessem à gerência e à direção exclusivamente e não às pessoas. E como a gerência e a direção constituem um pequeno percentual das pessoas que trabalham na organização, esses problemas eram questionados e resolvidos apenas por uma pequena minoria, que tinha muitas outras coisas a fazer. Na realidade, muitos desses problemas foram adiados e transferidos e passaram a reduzir a competitividade das organizações. Hoje, a tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os administradores e não simplesmente executores de suas tarefas. Além de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ela deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria contínua de seu trabalho dentro da organização. E é assim que crescem e se solidificam as organizações bem-sucedidas. (CHIAVENATO, 1998)
Avançando um pouco mais nesta reflexão, Powel (2003) nos diz que é preciso amar as pessoas e usar as coisas, pois muitos usam as pessoas e amam as coisas.
Ainda segundo Powell, 2003, amar, nos dias de hoje parece algo muito distante e complicado, em especial quando a proposta é amar aqueles com que não se tem relação erótica ou de parentesco. Não aprendemos a amar, e a palavra amor muitas vezes nos parece estranha e sem significado. No entanto, amor se dá a partir de pequenos gestos concretos. Uma forma de amar no trabalho pode ser respeitar a individualidade das pessoas, sua formação, suas origens. Quantas são as pessoas que são colocadas de lado, sofrem preconceitos e às vezes até são ridicularizadas, devido suas origens. Carnegie (1995) comenta que outra forma de amar e fazer as pessoas crescerem é o dar elogios. É de se admirar o fato de não se empregar a técnica utilizada para adestrar cães. O elogio. Por que não usar o elogio e o estímulo com as pessoas, em lugar da censura e da condenação? Elogiemos mesmo os menores progressos. “Isto ajudará a pessoa a continuar melhorando cada vez mais”. O elogio aquece o ser humano. Sem ele teremos dificuldades de crescer. Mas muitos de nós sopramos com facilidade contra os outros o frio vento da crítica e de algum modo relutamos a dar ao outro o aquecedor elogio. O gestor precisa fazer dos elogios uma ferramenta para o estímulo e o crescimento dos seus funcionários. Segundo Shiniashiki (1985), o toque, o olhar e a troca de carícias proporcionam um crescimento mútuo.
De fato a gerente precisa, quando necessário, chamar a atenção e, em alguns casos até ser mais firme. Isto, porém, não significa e nem justifica ser rude, grosseiro e inconveniente. Não se pode perder de vista que o outro é uma pessoa. Uma crítica feita de forma desestruturada provoca um colapso emocional. (WEISINGER, 1995).
Vale ressaltar que o gestor não é um super herói. Ele também é uma pessoa, e como tal dotado de sentimentos e cheios de experiências de vida. Faz bem ao próprio gestor se perceber desta forma e entender que haverá momentos em que ele não estará bem para resolver problemas ou tomar decisões. É necessário conhecer-se como pessoa. Só assim poderá enxergar o melhor caminho a seguir em momentos de “crise” pessoal. Porém, isto demanda tempo e empenho. O gestor tem que investir em si mesmo. Muitos não foram amados, se sentem rejeitados, não foram acostumados a serem elogiados e por isso têm dificuldades de perceber a importância destas coisas. Em atividades de dinâmicas de grupo percebe-se o quanto é difícil encontrar e expressar qualidades nos outros, muitas vezes até naqueles com quem se convive no trabalho. No entanto, nota-se muitos benefícios e crescimento em equipe, quando as barreiras do silêncio e do medo de se expressar são quebradas e, em um processo de conhecimento mútuo as pessoas melhoram. (Powell, 2003)
2.3. AS PESSOAS SÃO DIFERENTES
Cada pessoa é um fenômeno multidimensional, sujeito às influências de uma enormidade de variáveis. O raio de diferenças em aptidões é grande e os padrões de comportamento aprendidos são diversos.
Se as organizações são compostas de pessoas, o aprofundamento no conhecimento das pessoas constitui a unidade básica para o estudo das organizações e principalmente do gerente. As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de personalidade, suas aspirações, seus valores, suas atitudes, suas motivações, suas aptidões etc. (CHIAVENATO, 1998)
Em uma organização encontram-se várias histórias de vida e, inevitavelmente estas histórias vão se encontrando, gerando uma nova história. Há uma grande riqueza contida nesses encontros de vida que pode ser aproveitada para melhorar o ambiente de trabalho e se alcançar com mais eficácia os objetivos traçados. É preciso que se perceba que em alguns casos não há certo ou errado. Pode-se executar uma mesma tarefa de formas diferentes. No entanto, muitos gestores querem que todo o trabalho seja realizado do jeito que ele julga certo. Muito se quer conseguem se abrir ao novo, ao diferente, ao surpreendente. Preferem ficar presos ao que “sempre deu certo” ou que acham que é certo. De forma alguma a intenção é jogar fora tudo o que se aprendeu e toda a experiência que fez com que se chegasse a um cargo de gerência. A riqueza está em juntar o que um tem de bom com o que o outro tem. É permitir que algo seja modificado na maneira de se pensar. É se abrir internamente, até mesmo para ser desestruturado e questionado. E isto é crescimento para todos, inclusive para os gestores. (WEISINGER, 1997)
2.4. A GESTÃO NO BRASIL
A vinda de D. João VI para o Brasil não foi por um ato de bravura, muito pelo contrário, a elite portuguesa abandonou o país. Ela que vivia às custas dos impostos pagos pelo povo, deixou esse mesmo povo à sua própria sorte. A gestão feita por D. João era absolutista. O que importava era a sua vontade. Tratados feitos com a Inglaterra foram assinados e cumpridos, mesmo contra a vontade de muita gente. Para ajudar a Inglaterra, passamos a importar até mesmo produtos que não tinham a menor utilidade para o Brasil. (FERREIRA, 1990)
Lembrando da colonização do Brasil, percebe-se que, desde o princípio as coisas foram organizadas e geridas de forma estranha. Quando olhamos para a história e observamos que o Brasil teve que acolher uma família real fugida e que desde o início os valores morais e éticos não foram respeitados, muito pelo contrário, foi se construindo um país na base da exploração, da farsa e, sobretudo, com uns querendo sempre ser superiores aos outros, não pensando nunca no bem coletivo, entendemos a carga cultural que herdamos e que ao longo da história foi se cristalizando.
A história da gestão de pessoas no Brasil já é muito antiga. Entretanto, como um tema fundamental para o sucesso das organizações, para se alavancar empresas num mundo competitivo, para se projetar um país num mundo globalizado, é um tema recente. Em outras palavras, é uma história antiga, mas permeada pelo descaso com que as pessoas eram tratadas em nossas organizações, até alguns anos atrás, e, em muitos lugares até hoje. (FLEURY, 2002)
Cada vez mais as organizações percebem que de nada valerão suas estratégias de negócios para ampliar mercados, conquistar clientes e obter resultados favoráveis se não considerarem que tudo depende da boa qualificação e execução dos processos e que a realização desses processos está diretamente ligada ao desempenho das pessoas da organização. (CHIAVENATO, 2002)
No Brasil a idéia de que o crescimento da empresa depende das pessoas ganha coro e é compartilhada por vários vencedores. Como José Sergio Gesser, que fundou em 1997 a Gesplan, em Joinville, Santa Catarina. Empresa que desenvolve softweres de apoio a decisões econômicos financeiras. Seu desafio está no desenvolvimento do time. Não há inovação sem gente bem preparada e motivada. É fundamental saber lidar com pessoas e ter um programa de treinamento bem estruturado para os funcionários. (EXAME, 2004)
2.5. O GERENTE, UM ENTUSIASTA.
Gerenciamento de Projetos
Evolução de uma Idéia
Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. Eles são empreendidos para alcançar um objetivo específico. Eles segundo Gretz (2003), é preciso lançar o coração naquilo que se acredita e isto é a essência da motivação, que pode ser aplicada em qualquer atividade. Em se tratando de atividades policiais é quase impossível imaginar gestores e equipe de operadores e multiplicadores desmotivados. Quando se fala em formação operação especial automaticamente pensa-se em alegria, energia e entusiasmo. No entanto nem sempre as pessoas estão motivadas. É preciso levá-las ao entusiasmo.
A palavra entusiasmo nasceu na Grécia antiga. TUS (thous) é a sílaba principal, porque significa Deus. A primeira sílaba, EN, significa dentro de, no sentido de transportar para dentro. Enthous significa que Deus entrou em alguém. O final, IASMO (asmós, em grego), é só um sufixo para a palavra funcionar como substantivo. Enfim, entusiasmar-se significa estar para cima, com alta astral. Se Deus está num plano superior, para tê-lo dentro de nós somos levados para cima, onde Ele está. È bom lembrar que, na Grécia antiga, acreditava-se que os deuses moravam no monte Olimpo. Não se trata aqui de falar de religião, no entanto é fato que os gestores precisam encher-se de algo superior para melhor lhe dar com tantas questões que se tem que enfrentar no dia-a-dia de uma organização policial, que trabalha essencialmente com pessoas e para pessoas. (GRETZ, 2003)
Ainda de acordo com Gretz, 2003, muitos buscam a força do entusiasmo em algo externo. Esta atitude se dá pelo fato de desde criança, ser incutido em nós, através da publicidade de cigarros, bebidas, refrigerantes, roupas, entre outros, a idéia de que o uso deste ou daquele produto vai nos tornar mais charmosos, fortes, saudáveis, alegres, irresistíveis, poderosos e de bem com a vida. Por isso nossa mente está sempre associando o nosso bem-estar interno ao consumo de algo externo.
Há muitas maneiras para estarmos bem dispostos, descontraídos e alegres. Gretz 2003, chama estas maneiras de energéticos naturais. São elas: exercícios físicos, alimentação saudável, vida equilibrada, pensamentos positivos e oração. Sabemos que a prática de atividades físicas produz endorfina, substância natural que nos anima. O operador policial proporciona esta produção em suas atividades de recreação nas horas de folgas ou nos exercícios de rotina para efeito de manutenção da saúde e da capacidade operacional do sistema e os gestores de organizações policiais precisam ser um consumidor destes energéticos.
Por outro lado o desânimo é uma arma de auto-destruição, e segundo Abib (2004), ele é uma doença da alma que precisa ser tratado.
Ainda segundo Abib (2004), uma pessoa não pode se cobrir de justificativas lúcidas, porém negativistas. Se alguém abafar uma vela com um copo a chama se apagará em poucos segundos por falta de oxigênio. Com as pessoas acontece o mesmo que com a vela. Tem-se o combustível, a cera da qualidade, o melhor, mas, infelizmente, o desânimo em muitos se instala e abafa a chama do entusiasmo. Muitas pessoas estão com a chama apagada, com a alma morta, porque se entregaram ao conformismo dos fatos. Como resultado, ficaram tristes e deprimidos.
Os sapos só percebem a presença dos insetos quando eles se movimentam. São capazes de morrer de fome sentada sobre milhares de insetos. Muitos de nós estamos em estado de inanição, porque também não vemos o potencial de entusiasmo e motivação disponíveis dentro de nós. Muitos vivem esperando um “Papai Noel” que lhes traga a felicidade. (SHINYASHIKI, 1985)
De acordo com Gretz (2003), é preciso lançar-se ao outro e estabelecer relações de troca de entusiasmo. O gestor tem que estar predisposto a experimentar e incentivar essas trocas. No dia-a-dia do operador, muitas são as situações em que as pessoas estão necessitando de um afago, umas palavras de conforto, um “empurrãozinho” e até mesmo de uma crítica sincera e bem feita. É preciso ir além dos rituais puramente mecânicos. São rituais os cumprimentos formais do tipo “bom dia”, as reuniões protocolares, faça isto, pegue aquilo. Esses tipos de relacionamentos não proporcionam crescimento e dificilmente entusiasma.
2.6. O GERENTE, UM LÍDER.
Lembrando da colonização do Brasil, percebe-se que, desde o princípio as coisas foram organizadas e geridas de forma estranha. Quando olhamos para a história e observamos que o Brasil teve que acolher uma família real fugida e que desde o início os valores morais e éticos não foram respeitados, muito pelo contrário, foi se construindo um país na base da exploração, da farsa e, sobretudo, com uns querendo sempre ser superiores aos outros, não pensando nunca no bem coletivo, entendemos a carga cultural que herdamos e que ao longo da história foi se cristalizando.
A história da gestão de pessoas no Brasil já é muito antiga. Entretanto, como um tema fundamental para o sucesso das organizações, para se alavancar empresas num mundo competitivo, para se projetar um país num mundo globalizado, é um tema recente. Em outras palavras, é uma história antiga, mas permeada pelo descaso com que as pessoas eram tratadas em nossas organizações, até alguns anos atrás, e, em muitos lugares até hoje. (FLEURY, 2002)
Cada vez mais as organizações percebem que de nada valerão suas estratégias de negócios para ampliar mercados, conquistar clientes e obter resultados favoráveis se não considerarem que tudo depende da boa qualificação e execução dos processos e que a realização desses processos está diretamente ligada ao desempenho das pessoas da organização. (CHIAVENATO, 2002)
No Brasil a idéia de que o crescimento da empresa depende das pessoas ganha coro e é compartilhada por vários vencedores. Como José Sergio Gesser, que fundou em 1997 a Gesplan, em Joinville, Santa Catarina. Empresa que desenvolve softweres de apoio a decisões econômicos financeiras. Seu desafio está no desenvolvimento do time. Não há inovação sem gente bem preparada e motivada. É fundamental saber lidar com pessoas e ter um programa de treinamento bem estruturado para os funcionários. (EXAME, 2004)
2.5. O GERENTE, UM ENTUSIASTA.
Gerenciamento de Projetos
Evolução de uma Idéia
Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. Eles são empreendidos para alcançar um objetivo específico. Eles segundo Gretz (2003), é preciso lançar o coração naquilo que se acredita e isto é a essência da motivação, que pode ser aplicada em qualquer atividade. Em se tratando de atividades policiais é quase impossível imaginar gestores e equipe de operadores e multiplicadores desmotivados. Quando se fala em formação operação especial automaticamente pensa-se em alegria, energia e entusiasmo. No entanto nem sempre as pessoas estão motivadas. É preciso levá-las ao entusiasmo.
A palavra entusiasmo nasceu na Grécia antiga. TUS (thous) é a sílaba principal, porque significa Deus. A primeira sílaba, EN, significa dentro de, no sentido de transportar para dentro. Enthous significa que Deus entrou em alguém. O final, IASMO (asmós, em grego), é só um sufixo para a palavra funcionar como substantivo. Enfim, entusiasmar-se significa estar para cima, com alta astral. Se Deus está num plano superior, para tê-lo dentro de nós somos levados para cima, onde Ele está. È bom lembrar que, na Grécia antiga, acreditava-se que os deuses moravam no monte Olimpo. Não se trata aqui de falar de religião, no entanto é fato que os gestores precisam encher-se de algo superior para melhor lhe dar com tantas questões que se tem que enfrentar no dia-a-dia de uma organização policial, que trabalha essencialmente com pessoas e para pessoas. (GRETZ, 2003)
Ainda de acordo com Gretz, 2003, muitos buscam a força do entusiasmo em algo externo. Esta atitude se dá pelo fato de desde criança, ser incutido em nós, através da publicidade de cigarros, bebidas, refrigerantes, roupas, entre outros, a idéia de que o uso deste ou daquele produto vai nos tornar mais charmosos, fortes, saudáveis, alegres, irresistíveis, poderosos e de bem com a vida. Por isso nossa mente está sempre associando o nosso bem-estar interno ao consumo de algo externo.
Há muitas maneiras para estarmos bem dispostos, descontraídos e alegres. Gretz 2003, chama estas maneiras de energéticos naturais. São elas: exercícios físicos, alimentação saudável, vida equilibrada, pensamentos positivos e oração. Sabemos que a prática de atividades físicas produz endorfina, substância natural que nos anima. O operador policial proporciona esta produção em suas atividades de recreação nas horas de folgas ou nos exercícios de rotina para efeito de manutenção da saúde e da capacidade operacional do sistema e os gestores de organizações policiais precisam ser um consumidor destes energéticos.
Por outro lado o desânimo é uma arma de auto-destruição, e segundo Abib (2004), ele é uma doença da alma que precisa ser tratado.
Ainda segundo Abib (2004), uma pessoa não pode se cobrir de justificativas lúcidas, porém negativistas. Se alguém abafar uma vela com um copo a chama se apagará em poucos segundos por falta de oxigênio. Com as pessoas acontece o mesmo que com a vela. Tem-se o combustível, a cera da qualidade, o melhor, mas, infelizmente, o desânimo em muitos se instala e abafa a chama do entusiasmo. Muitas pessoas estão com a chama apagada, com a alma morta, porque se entregaram ao conformismo dos fatos. Como resultado, ficaram tristes e deprimidos.
Os sapos só percebem a presença dos insetos quando eles se movimentam. São capazes de morrer de fome sentada sobre milhares de insetos. Muitos de nós estamos em estado de inanição, porque também não vemos o potencial de entusiasmo e motivação disponíveis dentro de nós. Muitos vivem esperando um “Papai Noel” que lhes traga a felicidade. (SHINYASHIKI, 1985)
De acordo com Gretz (2003), é preciso lançar-se ao outro e estabelecer relações de troca de entusiasmo. O gestor tem que estar predisposto a experimentar e incentivar essas trocas. No dia-a-dia do operador, muitas são as situações em que as pessoas estão necessitando de um afago, umas palavras de conforto, um “empurrãozinho” e até mesmo de uma crítica sincera e bem feita. É preciso ir além dos rituais puramente mecânicos. São rituais os cumprimentos formais do tipo “bom dia”, as reuniões protocolares, faça isto, pegue aquilo. Esses tipos de relacionamentos não proporcionam crescimento e dificilmente entusiasma.
2.6. O GERENTE, UM LÍDER.
O gestor precisa ser um líder e cada vez com mais freqüência as pessoas perguntam, por que não há mais bons líderes? Em muitos casos, onde não há falta de competência ou coragem, sofre-se do mal de idéias antigas ou ultrapassadas sobre liderança, e que muito atrapalham a aproximação daqueles que desejam exercê-la. As noções populares transformam o líder em um mito, um ser que abre mão de tudo em nome de atrair seguidores devido à sua coragem. Ou ainda, que o líder é um visionário com poderes, semelhantes aos de um bruxo, ou coisa parecida. Também se tem a idéia popular que os líderes são carismáticos e que possuem algum dom especial. Outro mito ainda mais perigoso é o que associa a liderança a uma posição superior e que se encontra isolada no topo de uma organização. Contudo, o mais perigoso dos mitos é aquele que afirma que a liderança está reservada para apenas alguns de nós. Esse mito continua cada vez que alguém pergunta: os líderes são natos ou construídos? (FALCÃO, 2004)
A liderança, no entanto, é um processo de estímulo mútuo, realizado através de ações recíprocas. Nesse processo, as diferenças individuais são controladas, e a energia humana canalizada em benefício de uma causa comum. É preciso ter em mente que a liderança não é um lugar, é um processo. A liderança não está gravada em um gene, nem é um código secreto que não possa ser decifrado. (FIJ, 2003)
Falcão (2004) diz que a liderança é um conjunto de práticas (habilidades e capacidades) que se pode observar e aprender. A crença de que a liderança não pode ser aprendida constitui um obstáculo muito mais poderoso para o desenvolvimento da liderança.
Ainda segundo Falcão (2004), de fato um líder atrai seguidores e é certo que precisa ter uma visão, um senso de direção, mas nada que seja obrigatoriamente paranormal. Os líderes mais eficazes estão em contato estreito com seus liderados.
A tradição tenta fazer-nos acreditar que um grande plano estratégico ou grandes políticas são as principais tarefas de um líder e que por essas tarefas os líderes terão muitos seguidores. Porém, mais do que palavras, muito mais importante são as atitudes, principal fator de credibilidade que determinará se o líder continuará a ser seguido de coração. S. Tomás de Aquino diz: “as palavras convencem, mas o exemplo arrasta.” (FALCÃO, 2004)
O gestor deve utilizar a liderança como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por objetivos comuns. Esta arte só se expressa quando o líder compreende as necessidades, anseios e leva em conta os interesses, sonhos, esperanças, visões e valores das pessoas. O líder precisa representar os pontos de vista de seu grupo e assim ser visto por ele. E sendo assim, o querer coletivo é direcionado para ações positivas, resultando em menor desgaste interpessoal e na melhoria do bem organizacional. (FALCÃO, 2004)
De acordo com Falcão (2004), o líder deve desafiar o estabelecido, porém isso não deve se tratar do reinvento da roda. Deve deixar de lado a desculpa do aqui sempre fizemos assim, pois ela definitivamente não se encaixa em qualquer estilo de liderança que se queira empreender. Seu olhar deve ser panorâmico, crítico e seu aprendizado constante.
Quando o gestor mantém uma liderança baseada em credibilidade e confiança, permite que as pessoas ajam não pela concentração de poderes, mas por sua dispersão. Quanto mais detém poder de decisão, informação e autoridade, mais as pessoas tendem a utilizar suas energias para produzir excelentes resultados. E é pelo exemplo pessoal de líder e pela dedicada execução de suas tarefas que o gestor consegue apontar o caminho a seguir. Isto é um tremendo exercício. (FALCÃO, 2004)
2.7. O GERENTE INTELIGENTE EMOCIONALMENTE
Desde os tempos pré-históricos, o cérebro acumula emoções. Os nossos ancestrais não tinham condições de usar sua pouca inteligência para avaliar os perigos dos animais jurássicos, mas suas emoções aumentavam ao extremo os preparando para as lutas de vida ou de morte.
A inteligência emocional é simplesmente o uso inteligente das emoções, isto é, fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor. A inteligência emocional é usada tanto para ajudar a si mesmo quanto para ajudar outras pessoas. A falta de inteligência emocional prejudica o progresso e o sucesso, tanto do indivíduo quanto o da empresa. (GOLEMAN, 1995)
É preciso que o gerente conheça suas emoções e aprenda a lidar com elas. Goleman (1995) nos diz que, uma visão da natureza humana que ignore o poder das emoções é lamentavelmente míope. A própria denominação Homo Sapiens, a espécie pensante, é anacrônica à luz do que hoje a ciência diz acerca do lugar que as emoções ocupam em nossas vidas. Como sabemos por experiência própria, quando se trata de moldar nossas decisões e ações, a emoção pesa tanto – e às vezes muito mais – quanto à razão. Fomos longe demais quando enfatizamos o valor e a importância do puramente racional na vida humana. Para o bem ou para o mal, quando são as emoções que dominam, o intelecto não pode nos conduzir a lugar nenhum. Desta forma, é preciso que o gestor se conheça e descubra quais são os seus pontos de atrito. Conhecendo-se deve fazer com que a inteligência emocional funcione a seu favor. Segundo Goleman (1995) a existência de dois hemisférios cerebrais significa que a inteligência cognitiva não é superior a nossa capacidade emocional. A parte emocional do cérebro capta, aprende a memorizar de modo diferente à parte relacionada ao conhecimento. Para entender e controlar as nossas emoções precisamos interpretá-las quando ocorrem. Para nos destacar no trabalho, a inteligência emocional é mais importante do que a capacidade intelectual, que antigamente era considerada como o único fator de sucesso. Estas idéias não são novas. Muitas teorias de gerenciamento concentram-se em como as pessoas lidam com elas mesmas e se relacionam com os outros
De acordo com Weisinger (1995), é fato que todos querem ser felizes, porém nem sempre as pessoas estão com sentimento de felicidade e suas emoções tomam um lugar muito grande no ambiente de trabalho. No entanto, não há como alcançar metas em uma empresa se os funcionários estão tristes e infelizes. Até mesmo quando se tem um grupo de funcionários e até mesmo um ou dois com estes sentimentos o alcance dos objetivos da empresa torna-se mais difícil de ser atingindo. Se esta minoria infeliz for de pessoas que tem grande influencia sobre as outras, a situação fica mais difícil ainda. O gerente precisa ser um observador de pessoas, a fim de encontrar meios de torná-las mais felizes em seu ambiente de trabalho. Goleman (1995) diz que a sensação de felicidade causa uma das principais alterações biológicas. A atividade de centro cerebral é incrementada, o que inibe sentimentos negativos e favorece o aumento da energia existente, silenciando aqueles que geram pensamentos de preocupação. Mas não ocorre nenhuma mudança particular na fisiologia, a não ser uma tranqüilidade, que faz com que o corpo se recupere rapidamente do estímulo causado por emoções perturbadoras. Essa configuração dá ao corpo um total relaxamento, assim como disposição e entusiasmo para a execução de qualquer tarefa que surja e para seguir em direção a uma grande variedade de metas.
A liderança, no entanto, é um processo de estímulo mútuo, realizado através de ações recíprocas. Nesse processo, as diferenças individuais são controladas, e a energia humana canalizada em benefício de uma causa comum. É preciso ter em mente que a liderança não é um lugar, é um processo. A liderança não está gravada em um gene, nem é um código secreto que não possa ser decifrado. (FIJ, 2003)
Falcão (2004) diz que a liderança é um conjunto de práticas (habilidades e capacidades) que se pode observar e aprender. A crença de que a liderança não pode ser aprendida constitui um obstáculo muito mais poderoso para o desenvolvimento da liderança.
Ainda segundo Falcão (2004), de fato um líder atrai seguidores e é certo que precisa ter uma visão, um senso de direção, mas nada que seja obrigatoriamente paranormal. Os líderes mais eficazes estão em contato estreito com seus liderados.
A tradição tenta fazer-nos acreditar que um grande plano estratégico ou grandes políticas são as principais tarefas de um líder e que por essas tarefas os líderes terão muitos seguidores. Porém, mais do que palavras, muito mais importante são as atitudes, principal fator de credibilidade que determinará se o líder continuará a ser seguido de coração. S. Tomás de Aquino diz: “as palavras convencem, mas o exemplo arrasta.” (FALCÃO, 2004)
O gestor deve utilizar a liderança como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por objetivos comuns. Esta arte só se expressa quando o líder compreende as necessidades, anseios e leva em conta os interesses, sonhos, esperanças, visões e valores das pessoas. O líder precisa representar os pontos de vista de seu grupo e assim ser visto por ele. E sendo assim, o querer coletivo é direcionado para ações positivas, resultando em menor desgaste interpessoal e na melhoria do bem organizacional. (FALCÃO, 2004)
De acordo com Falcão (2004), o líder deve desafiar o estabelecido, porém isso não deve se tratar do reinvento da roda. Deve deixar de lado a desculpa do aqui sempre fizemos assim, pois ela definitivamente não se encaixa em qualquer estilo de liderança que se queira empreender. Seu olhar deve ser panorâmico, crítico e seu aprendizado constante.
Quando o gestor mantém uma liderança baseada em credibilidade e confiança, permite que as pessoas ajam não pela concentração de poderes, mas por sua dispersão. Quanto mais detém poder de decisão, informação e autoridade, mais as pessoas tendem a utilizar suas energias para produzir excelentes resultados. E é pelo exemplo pessoal de líder e pela dedicada execução de suas tarefas que o gestor consegue apontar o caminho a seguir. Isto é um tremendo exercício. (FALCÃO, 2004)
2.7. O GERENTE INTELIGENTE EMOCIONALMENTE
Desde os tempos pré-históricos, o cérebro acumula emoções. Os nossos ancestrais não tinham condições de usar sua pouca inteligência para avaliar os perigos dos animais jurássicos, mas suas emoções aumentavam ao extremo os preparando para as lutas de vida ou de morte.
A inteligência emocional é simplesmente o uso inteligente das emoções, isto é, fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor. A inteligência emocional é usada tanto para ajudar a si mesmo quanto para ajudar outras pessoas. A falta de inteligência emocional prejudica o progresso e o sucesso, tanto do indivíduo quanto o da empresa. (GOLEMAN, 1995)
É preciso que o gerente conheça suas emoções e aprenda a lidar com elas. Goleman (1995) nos diz que, uma visão da natureza humana que ignore o poder das emoções é lamentavelmente míope. A própria denominação Homo Sapiens, a espécie pensante, é anacrônica à luz do que hoje a ciência diz acerca do lugar que as emoções ocupam em nossas vidas. Como sabemos por experiência própria, quando se trata de moldar nossas decisões e ações, a emoção pesa tanto – e às vezes muito mais – quanto à razão. Fomos longe demais quando enfatizamos o valor e a importância do puramente racional na vida humana. Para o bem ou para o mal, quando são as emoções que dominam, o intelecto não pode nos conduzir a lugar nenhum. Desta forma, é preciso que o gestor se conheça e descubra quais são os seus pontos de atrito. Conhecendo-se deve fazer com que a inteligência emocional funcione a seu favor. Segundo Goleman (1995) a existência de dois hemisférios cerebrais significa que a inteligência cognitiva não é superior a nossa capacidade emocional. A parte emocional do cérebro capta, aprende a memorizar de modo diferente à parte relacionada ao conhecimento. Para entender e controlar as nossas emoções precisamos interpretá-las quando ocorrem. Para nos destacar no trabalho, a inteligência emocional é mais importante do que a capacidade intelectual, que antigamente era considerada como o único fator de sucesso. Estas idéias não são novas. Muitas teorias de gerenciamento concentram-se em como as pessoas lidam com elas mesmas e se relacionam com os outros
De acordo com Weisinger (1995), é fato que todos querem ser felizes, porém nem sempre as pessoas estão com sentimento de felicidade e suas emoções tomam um lugar muito grande no ambiente de trabalho. No entanto, não há como alcançar metas em uma empresa se os funcionários estão tristes e infelizes. Até mesmo quando se tem um grupo de funcionários e até mesmo um ou dois com estes sentimentos o alcance dos objetivos da empresa torna-se mais difícil de ser atingindo. Se esta minoria infeliz for de pessoas que tem grande influencia sobre as outras, a situação fica mais difícil ainda. O gerente precisa ser um observador de pessoas, a fim de encontrar meios de torná-las mais felizes em seu ambiente de trabalho. Goleman (1995) diz que a sensação de felicidade causa uma das principais alterações biológicas. A atividade de centro cerebral é incrementada, o que inibe sentimentos negativos e favorece o aumento da energia existente, silenciando aqueles que geram pensamentos de preocupação. Mas não ocorre nenhuma mudança particular na fisiologia, a não ser uma tranqüilidade, que faz com que o corpo se recupere rapidamente do estímulo causado por emoções perturbadoras. Essa configuração dá ao corpo um total relaxamento, assim como disposição e entusiasmo para a execução de qualquer tarefa que surja e para seguir em direção a uma grande variedade de metas.
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Atualmente, mudanças em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnológicos, políticos, econômicos, sociais, etc) estão ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma maneira geral, é comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos [Vieira, 2002]. Como conseqüência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos [Kerzner 2001]. Superar este desafio é estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional. Sendo assim, o gerenciamento de projetos é citado por alguns autores como uma profissão relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de várias organizações, públicas e privadas, instituições de pesquisa e ensino, entre outras, estarem buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar e evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as ferramentas empregadas nesta área e profissão [Neto e Bocoli 2003; Martins 2003; PMI 2000; Sandeep 2002]. Desempenhar uma profissão requer do profissional conhecimento especial e uma preparação longa e intensiva [Michaellis 1998] oferecida, geralmente, por formação acadêmica em cursos de graduação e pós-graduação. Desenvolver habilidades e alcançar o nível de profissionalismo compatível com a função de gerente de projetos necessita de aprendizado de conceitos básicos, técnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua prática. Cursos de pós-graduação no Brasil e no exterior estão sendo formatados para buscar o aperfeiçoamento dos profissionais nos requisitos teóricos e práticos necessários à gestão de projetos. No entanto, a maioria dos cursos de graduação em gerenciamento de projetos existentes hoje nas universidades está nos Estados Unidos (EUA). O Brasil ainda não oferece um curso específico de gerenciamento de projetos no nível de graduação, somente em pósgraduação, sendo mais reconhecido o curso MBA Pleno em Gestão de Projetos, oferecido pela Fundação Getúlio Vargas[PMI 2004]. As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a conscientização em adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das organizações.
Segundo Senge [1990], as organizações só aprendem através de indivíduos que aprendem. O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional, mas sem ele não há como ocorrer o aprendizado organizacional. A competência fundamental para assegurar a continuidade e prosperidade das empresas a longo prazo é a capacidade de aprender. A educação dos profissionais reflete no sucesso da organização! Niskier e Blois [2003] citam ainda que o profissional de hoje, para ter sucesso no trabalho, precisa estar apto para reciclar e acrescentar conceitos, posturas e atitudes. Eles ressaltam que a educação continuada vem obtendo destaque, como indicativo de que o aprendizado precisa ser um processo de caráter dinâmico e permanente na vida dos profissionais de qualquer setor produtivo.
As organizações inseridas em um ambiente globalizado, crescentemente competitivo, sujeito a rápidas e grandes mudanças precisam cada vez mais inovar seus produtos e serviços. Desta forma, a preparação de profissionais em um curto espaço de tempo, com competência, qualidade e a custos reduzidos para gerenciar com sucesso os projetos surge como conseqüência das necessidades do cenário atual. Os gerentes de projetos devem ser profissionais preparados para poder praticar e desempenhar bem o seu papel trazendo os benefícios que as organizações desejam. Segundo Prado [Prado 2000], a boa prática de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para as organizações como: (1) redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos projetos; (2) aumento no tempo de vida e credibilidade; (3) aumento de receita; (4) aumento do número de clientes e de sua satisfação e (5) aumento da chance de sucesso nos projetos. A seguir descreveremos algumas definições importantes relacionadas ao gerenciamento de projetos; a sua evolução, um breve histórico; o PMI2; o gerenciamento de projetos na visão do PMI (Minnesota Project Innovation); a profissão de gerenciamento de projetos; a relevância de gerenciamento de projetos e as conclusões deste capítulo.
4. DEFINIÇÕES BÁSICAS
Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos [Dinsmore e Cavalieri 2003]. Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade [PMI 2000]. O projeto pode ser definido por características distintas como temporário único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais [PMI 2000]. Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo jamais realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz e O’Donnel [1980], gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados. Segundo o PMI, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida [Dinsmore e Cavalieri 2003].
O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim do projeto e definem qual o trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa) e quem deve estar envolvido. Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização [PMI 2000].
A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos, conseqüentemente é responsável também pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração. Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora não precise ter profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o entendimento geral e não para o específico [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
Segundo o PMI [2004], um gerente de projeto deverá estar atento a todo o contexto que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por fases), aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influências organizacionais e às influências sócio-econômicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderança, a comunicação, a negociação, a resolução de problemas e a influência na organização. O gerente do projeto possui várias atividades e responsabilidades, como por exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar os requisitos do produto; definir e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores críticos de sucesso do projeto; definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma; verificar o esforço, avaliar o projeto e a equipe com métricas; alocar e gerenciar recursos (orçamento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interações entre os envolvidos no projeto; assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado; assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam de acordo com os padrões estabelecidos; formalizar a aceitação dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto; participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto. O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das organizações pela evolução e relevância do gerenciamento de projetos.
A profissão de gerenciamento de projetos é emergente e bastante promissora [Martins 2003; PMI 2004].
5. EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C. [Vicentino 1997], por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é necessária a organização do trabalho demandado [Martins 2003].
Voltando no tempo temos, na última metade do século XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqüências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas [Sisk 1998].
Conseqüentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações [Martins 2003]. Os projetos, em grande escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento [Sisk 1998]. Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início da década de 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, os líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de quantidades não previstas de matéria-prima [Sisk 1998]. Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas na indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia) [Sisk 1998].
Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na Central Pacific Railroad.
História da gerência de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é "o pai do gerenciamento científico" [Sisk 1998]. O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo [Sisk 1998]. Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e disciplina [Sisk 1998]. Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos, demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas [Sisk 1998]. Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da ciência então começaram a serem aplicadas às interações do negócio [Sisk 1998]. Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando metas específicas, ou projetos [Sisk1998]. No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência [Prado 2000]. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões [Sisk 1998].
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos atualmente [PMI 2004, Sisk 1998].
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar sua forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho através de diferentes departamentos [Sisk 1998].
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor.
[Dinsmore e Cavalieri 2003].
6. O PMI
O PMI é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área [Martins 2003]. Esta associação ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo. No mesmo ano, em que foi fundado o PMI (EUA), o primeiro seminário e simpósio, PMI® Seminars & Symposium, ocorreu em Atlanta, Geórgia, com a participação de 83 pessoas. Nos anos 70, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro Capítulo do PMI® foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios Profissionais estabelecido. Ao final desta década, o PMI somava mais de 2.000 associados no mundo.
Durante os anos 80, o número de associados do PMI continuou crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética [PMI 2004] foi adotado para a profissão de gerenciamento de projetos e o primeiro profissional em gerenciamento de projetos (Project Management Professional - PMP) foi certificado pelo
PMI em 1984. Nesta década, as publicações do PMI sobre produtos e serviços cresceram rapidamente. O primeiro modelo padrão de gerenciamento de projetos foi publicado: o PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation. O primeiro livro do PMI foi copublicado e nasceu a PMNetwork, revista mensal do PMI. Em função deste crescimento foi estabelecida a Divisão de Publicações do PMI na Carolina do Norte, EUA. Durante os anos 90, foram formados os Grupos de Interesses Específicos, os Colleges e o Seminars USA, uma série de programas educacionais em gerenciamento de projeto (depois renomeado como World Seminars). Em 1990, o PMI somava mais de 8.500 associados e em 1993 este número crescia cerca de 20% ao ano. Em 1996, foi publicado o principal documento padrão do PMI, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”. O PMBOK Guide, edição 2000, possui 216 páginas, 12 capítulos e é dividido em 3 partes. A primeira parte é composta por 3 capítulos que reúne informações essenciais sobre a introdução, o contexto e os processos de gerenciamento de projetos. A segunda parte, com 9 capítulos, apresenta às áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos e a última parte são apêndices. O PMBOK Guide, edição 2000, foi aprovado como um Padrão Nacional Americano (American National Standard - ANS), norma ANSI/PMI 99-001-2000, pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (American National Standard Institute - ANSI). O PMBOK Guide, edição 1996, foi aprovado como um padrão pelo Instituto de Engenheiros Elétricos e Eletrônicos (Institute of Electrical and Electronics Engineers - IEEE), norma IEEE Std 1490- 1998 [PMI 2004]. O IEEE também adotou como padrão o PMBOK Guide, edição 2000. O PMI está compromissado com a expansão e melhoria contínua do PMBOK Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais. Ainda nos anos 90, o PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais certificados como PMP mantenham sua certificação. Atualmente o PMI conta com mais de 125.000 associados em 140 países. Os associados do PMI são indivíduos que estão praticando e estudando o gerenciamento de projeto nas mais diversas áreas de aplicação (por exemplo, aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, informática, farmacêutica e telecomunicações). Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em gerenciamento de projetos. Os associados e interessados em gerenciamento de projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI. Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificação profissional para promover o crescimento da profissão de gerenciamento de projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema. A certificação PMP do PMI é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o gerenciamento de projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO 90016 [PMI 2004]. O PMI tem como foco a expansão do conhecimento da profissão de gerenciamento de projetos. As pesquisas em gerenciamento de projetos são incentivadas através de conferências bienais, subsídios e livros voltados para pesquisa. Adicionalmente, as necessidades atuais, as informações e o conhecimento sobre a profissão são reunidos e disseminados, o futuro da profissão é avaliado e a evolução da profissão é encorajada.
O PMI edita três revistas periódicas para o benefício dos profissionais em gerenciamento de projetos. A PMNetwork é uma revista mensal, o Project Management Journal é um jornal trimestral e o PMI Today é um boletim informativo mensal. O PMI é o líder mundial em publicações de livros em gerenciamento de projetos, ferramentas para treinamento e produtos para aprendizagem de modo geral. Mais de 1.000 títulos estão atualmente disponíveis na livraria on-line do PMI.
O PMI oferece muitas oportunidades para os profissionais de gerenciamento de projetos aprimorarem seu conhecimento e suas habilidades. O “SeminarsWorld™ Program” oferece seminários que cobrem um amplo leque de tópicos do gerenciamento de projetos,realizados ao longo do ano em vários locais do mundo. O PMI mantém um banco de dados on-line de provedores qualificados de educação, treinamento e produtos de gerenciamento de projetos (Registered Education Provider - REP). O PMI detém a liderança no estabelecimento de padrões de reconhecimento para cursos de pós-graduação e de mestrado em gerenciamento de projetos. O PMI também mantém uma lista de instituições acadêmicas que oferecem graduação em gerenciamento de projetos. O Centro James R. Snyder de Cultura e Prática em gerenciamento de projetos do PMI (que pode ser acessado através do site do PMI) provê informações relevantes, confiáveis e oportunas sobre a prática e a profissão de gerenciamento de projetos. Os serviços de indicação e pesquisa utilizam recursos como a seleção de literatura e utilitários de busca na Internet para prover respostas às perguntas relacionadas à ciência de gerenciamento de projetos. O serviço de encaminhamento/reimpressão de documentos fornece cópias de artigos da literatura periódica do PMI quando solicitadas. O PMI promove anualmente o Annual Seminars and Symposium, o principal evento na área de gerenciamento de projetos do mundo. Nestes eventos são feitas apresentações de palestrantes consagrados, de casos práticos e de novos estudos na área do gerenciamento de projetos, além de uma feira com expositores de produtos e serviços associados ao tema. Os participantes deste evento têm oportunidades para aprimorar seu conhecimento prático e conceitual e ter contato com as mais modernas técnicas, ferramentas e tecnologias de gerenciamento de projetos, além de poder trocar experiências com profissionais do mundo todo, aumentando sua rede de relacionamentos. O PMI oferece serviço on-line de oportunidades de carreira em gerenciamento de projetos para indivíduos e seleção de profissionais pelas empresas. Os serviços do Career Headquarters incluem a oferta de oportunidades de trabalho, um diretório de currículos de associados do PMI, assim como recursos de desenvolvimento profissional. O PMI promove um programa anual de premiação aos indivíduos que trazem honra e reconhecimento à profissão de gerenciamento de projetos e ao PMI. São reconhecidos os indivíduos que contribuíram de forma contínua e significativa em pesquisa e literatura, que fizeram notáveis contribuições voluntárias e de destaque para a profissão de gerenciamento de projetos. Adicionalmente, o prêmio de maior prestígio do PMI, o PMI Project of the Year, é conferido ao projeto e sua equipe pelo desempenho diferenciado e pela excelência no Gerenciamento do Projeto. Associados do PMI podem comunicar-se e fazer networking com outros profissionais, compartilhar idéias e experiências, acessar informações de outras organizações, participar de seminários e workshops e desenvolver sua liderança participando das organizações componentes do PMI. Eles podem selecionar e filiar-se a quaisquer dos três tipos de
Organizações Componentes: (1) Chapters, (2) Grupos de Interesses Específicos (SIG’s) e (3) Colleges. Os Chapters são organizações agrupadas geograficamente e que hoje passam de 200 em todo o mundo. Os SIG’s proporcionam aos associados o acesso às melhores práticas de gerenciamento de projetos dentro do assunto de interesse. Os Colleges promovem o avanço, refinamento e formalização do conhecimento de gerenciamento de projetos. O PMI ainda conta com uma Fundação Educacional, cujo slogan é “Promovendo o Futuro do Gerenciamento de Projetos”. Esta fundação é uma organização autônoma. Ela oferece educação, pesquisa e atividades relacionadas que incentivam o gerenciamento de projetos para o benefício da sociedade. A Fundação é sustentada através de doações de organizações e indivíduos, e apóia pesquisas, fornece bolsas de estudo acadêmicas e distribui premiações. O PMI oferece uma variedade de oportunidades para as organizações (empresas públicas ou privadas, agências do governo, instituições acadêmicas e outras associações) desenvolverem seus relacionamentos e colaborarem com PMI no avanço e no desenvolvimento da profissão de gerenciamento de projetos.
7. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISÃO DO PMI
O gerenciamento de projetos, na visão do PMI, de acordo com o PMBOK Guide edição 2000 [PMI 2000], identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas. Cada uma destas áreas (no total de 9) é descrita através de processos (no total de 39), e se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. As áreas de conhecimento de gerenciamento são: Gerenciamento de Integração do Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento de Comunicação do Projeto, Gerenciamento do Risco do Projeto e Gerenciamento de Contratação do Projeto. A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe e a qualidade do produto [PMI 2000].O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupação fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar o que está ou não, incluído no projeto. Ele é composto pelos processos: iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos processos: definição das atividades, seqüenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Kerzner [2001] cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo perdido impossível de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo é de vital importância para o sucesso do projeto [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele é composto pelos processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. No projeto, várias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e controle dos custos são fundamentais [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade aos requisitos, especificações (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade é composto pelos processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela é composta pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gestão da comunicação é freqüentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos concluídos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento é composto pelos processos: planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. Segundo Gates [1999], “grandes vitórias demandam grandes riscos”. A prática deste gerenciamento não é ainda muito comum na maioria das organizações e alguns autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos. O gerenciamento de riscos é muito importante para o sucesso do projeto e é composto pelos seguintes processos: Planejamento da Gerência de Risco, identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Este gerenciamento é discutido do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor. Ele é composto pelos processos: planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato [PMI 2000]. O Gerenciamento da Integração do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A integração envolve tomada de decisão e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alterações. O gerenciamento da integração é composto pelos processos: desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças [PMI 2000]. Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado certo grau de incerteza. As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos [PMI 2000]. O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos em cada uma das fases formando cinco grupo de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Estes grupos de processos contêm um ou mais processos [PMI 2000]. Os processos do grupo de iniciação são responsáveis por reconhecer, através de autorização, que um projeto ou fase deve começar e se comprometer que seja feita a sua execução. Os processos do grupo de planejamento são responsáveis por definir e refinar os objetivos e seleção das melhores alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto se comprometeu em atender. Os processos do grupo de execução são responsáveis por coordenar pessoas e ouros recursos implementando o plano do projeto elaborado [PMI 2000]. Os processos do grupo de controle são responsáveis por assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos através da monitoração e da avaliação regular do seu progresso, tomando ações corretivas e replanejando o projeto quando necessário. E finalmente, os processos do grupo de encerramento são responsáveis por formalizar a aceitação formal do projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada [PMI 2000]. O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto. Quando uma organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte [PMI 2000]. A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora [PMI 2000]. Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que produzem. O resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações são iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride. Os grupos de processos da gerência de projetos não são separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez, durante todo o projeto. Eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto [PMI 2000]. Os processos interagem-se e relacionam ligados por suas entradas e saídas. Cada processo possui 3 itens: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. As entradas são documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. As ferramentas e técnicas são mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. As saídas são documentos ou itens documentáveis resultantes do processo [PMI 2000]. Os processos são classificados em 2 tipos: essenciais e auxiliares (ou facilitadores). Os processos essenciais têm dependências bem definidas e devem ser executados em uma determinada ordem. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Os processos auxiliares dependem da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum, até que a maioria do planejamento não tenha sido concluída e a equipe reconheça que as metas de custo e prazo são por demais ousadas, envolvendo assim um risco considerável [PMI 2000]. Segundo o PMI, seguindo as orientações do PMBOK, o gerente de projetos aprende a metodologia aplicada à maioria dos projetos, porém maleável às diversas necessidades de utilização, e conhece a linguagem peculiar ao segmento de forma padronizada. Talvez o maior sucesso desta proposta do PMI, venha do fato de que esta é uma abordagem que confere o desejado enfoque profissional na condução do projeto. As exigências e as restrições de toda ordem, principalmente as financeiras, exigem que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional [PMI 2000].
8. PROFISSÃO GERENTE DE PROJETOS
Barbera [2002] cita que a rápida mudança no comportamento das organizações e do mundo teve um efeito profundo das práticas de gerenciamento de projetos. Este comportamento tem resultado numa globalização dramática da disciplina de gerenciamento de projetos e ressaltado a sua importância. Conseqüentemente, comunidades organizacionais tais como o Chicago Global Project
Management Forum8 (GPMF) e o PMI tiveram iniciativas com o objetivo de embutir a prática de gerenciamento de projeto no âmbito das organizações. Entretanto, apesar da importância que o gerenciamento de projetos está tendo, surge uma polêmica quanto ao gerenciamento de projetos ser uma profissão. Barbera concorda com a visão de que gerenciamento de projetos é um subconjunto de gerenciamento em geral. Conforme citado na introdução deste capítulo, uma profissão requer do profissional conhecimento especial e habilidades para alcançar o nível de profissionalismo compatível com a função que é desempenhada. O profissional de gerenciamento de projetos necessita do aprendizado de conceitos básicos, técnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua prática. Geralmente, as profissões requerem um certificado profissional que é viabilizado através de preparação longa e intensiva. O certificado profissional deve englobar conhecimento, ética, competência e leis. O profissional certificado deve ser examinado pelo seu conhecimento, competência e práticas dentro de um ambiente ético e legal. O ambiente legal deve apresentar o propósito de qualquer autoridade credenciada como protetora dos interesses públicos em geral. No entanto, segundo Barbera [2002], o lugar que o gerenciamento de projetos ocupa dentro das universidades, como campo de pesquisa, a maioria da América do Norte, prova que gerenciamento de projetos ainda não é considerado como uma disciplina discreta e é tida desta forma como uma profissão acidental. Antigamente, pessoas se tornavam gerente de projetos depois de ter sido designado a elas responsabilidades e atividades de gerenciamento de projetos. Até hoje, freqüentemente não é atribuído ao gerente de projetos o conhecimento de como executar projetos de forma sistemática e sim na base da tentativa-erro (o que ocasiona erros graves no projeto e com alto custo). Estes profissionais recebem pouca ou nenhuma preparação formal para o trabalho, tendo que reinventar muitas vezes os preceitos fundamentais do gerenciamento de projetos. Nos últimos 20 anos, esta “profissão” emergente tem se fortalecido para seu reconhecimento. Padrões e certificados tem sido fornecidos por associações profissionais, trabalhando na definição do campo de pesquisa e no reconhecimento de gerenciamento de projetos como uma profissão. A definição de bases de conhecimento padrão, certificação e avaliação de modelos de competência de gerenciamento de projetos e melhores práticas ilustram este fato. Termini [2003] diz que a profissão não é nova e existe desde que o mundo é mundo. “Alguém provavelmente gerenciou a construção das pirâmides do Egito. Com as grandes guerras mundiais, ela ganhou uma nova importância, por conta da complicada logística que envolveu esses conflitos”. A atividade ou função de desenvolver e gerenciar projetos já existia com outras denominações, tais como líder de projeto, coordenador, gerente de equipe ou gerente de área. O papel de gerente de projetos surge para desempenhar as mesmas funções com a diferença de se ter um maior poder de decisão e autonomia para o projeto. Segundo Termini [2003], o crescimento desta profissão abrange vários setores. Desde os anos 90, entretanto, outro tipo de guerra vem impulsionando essa profissão. Cada vez mais, as empresas querem bater a concorrência em tempo recorde e gastando menos. E a busca pelo sucesso rápido está alavancando a carreira dos especialistas nesse assunto. Termini [2003] afirma ainda que a profissão começou nos anos 20, e ganhou impulso na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Muitas das organizações, não apenas de defesa, mas aquelas de infra-estrutura, que tiveram que dar suporte à guerra, se tornaram super eficientes no gerenciamento de projetos. Foi por conta das guerras que essa profissão ganhou mais notoriedade e pró-atividade. Apesar de, segundo ele, ter sido ignorada por três décadas e somente ter ressurgido nos anos 80, quando a competição global se acirrou. Com o surgimento de algumas comunidades organizacionais como o GPMF e o PMI o foco dos aspectos profissionais de gerenciamento de projetos como profissão foi realçado. Hoje, existe um interesse enorme de todo tipo de organização nesta profissão. Os gerentes de projeto estão nos bancos, no governo, nas companhias de higiene, saúde, manufatura, serviços, telecomunicações. No Brasil não é diferente, à medida que a economia e a infraestrutura crescem, aumenta a necessidade de se ter gerentes de projetos [Termini 2003].
9. RELEVÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
As organizações, comunidade e pessoas vêm reconhecendo a relevância de gerenciamento de projetos tanto no setor público quanto no setor privado. De acordo com o site oficial do PMI São Paulo (PMI-SP10), empresas como a Nasa, IBM, AT&T, Siemens, Chiyoda Corporation, Pricewaterhouse Coopers, Sociedade Computacional de Singapura e o Governo Estadual de Oregon (EUA) lançam mão de técnicas e metodologias de gerenciamento de projetos para obter os resultados esperados em seus projetos. Na área de software e tecnologia da informação (TI) este assunto assume a cada dia uma importância maior. Isto se deve, em parte, pelo entendimento de que parte significativa do insucesso em projetos de software está relacionada com uma má gerência de projetos ou, algumas vezes, por uma ausência completa de gerenciamento [Johnson 2001a]. De acordo com o Relatório CHAOS [Johnson 2001a], tradicional estudo sobre sucessos e fracassos em projetos de TI realizado pelo Standish Group International, os três primeiros fatores que contribuíram para o sucesso do projeto de software da pesquisa de 2001 foram: suporte executivo, envolvimento do usuário e experiência do gerente de projetos. Juntos, eles contabilizam 48% de chance do projeto ter sucesso. O relatório cita que 97% dos projetos de sucesso tem um gerente experiente na liderança. O relatório CHAOS de 2003 [Standish 2003] traz boas novas. Dos 13.552 projetos norte-americanos analisados, a taxa de sucesso atingiu 34%, mais que o dobro dos 16% obtidos em 1994, primeiro ano da pesquisa [Johnson 2001a]. Os fracassos ficaram em 15%, cerca de metade dos 31% do primeiro estudo. A perda de dólares entre os projetos em 2002 foi estimada em 55 bilhões de dólares, frente aos 255 bilhões de dólares investidos em projetos em 1994, o desperdício foi de 140 bilhões de dólares (80 bilhões em projetos fracassados). O atraso, aspecto importante da falta de gerenciamento, nos prazos, segundo o Standish Group, aumentou para 82% , em 2000 era de 63%. Diante destes resultados, é notória a importância do gerenciamento de projetos e a sua utilização de forma profissional. O gerente de projetos também se torna uma das peças chave para o sucesso do projeto. Por exemplo, em novembro/2002, em Brasília, realizaram-se o IV Encontro de Gerenciamento de Projetos do Distrito Federal e o I Foro Latino Americano de Gerenciamento de Projetos no Governo. Algumas organizações públicas e privadas já estão dando preferência para o profissional gerente de projetos que tem um certificado. O certificado virou um diferencial e praticamente um requisito é ser especializado no assunto. A certificação PMP comprova profundo conhecimento do PMBOK e das regras estabelecidas pelo PMI para exercer esta profissão. Mundialmente são mais de 142 mil pessoas associadas ao PMI em 140 países, destas, mais de 91,9 mil possuem a certificação PMP [PMI 2004]. A importância da gerência de projetos nos vários setores da sociedade pode ser vista pela evolução do número de associados ao PMI, conforme apresentado alguns painéis na PMI e Evolução dos membros do PMI segundo o PMI Journal de março de 2003 [PMI 2004].
Segundo Nagel [2003], uma das 10 certificações mais procuradas no mundo será a certificação PMP. Ser um PMP hoje significa ter valorização profissional. O mercado está exigindo cada vez mais profissionais certificados e a padronização do conhecimento em gerenciamento de projetos. A criação de uma metodologia de gerenciamento de projetos junto a uma metodologia de desenvolvimento do produto ou serviço na organização aumenta a probabilidade de sucesso dos projetos. O Brasil está dando bastante atenção para o gerenciamento de projetos, hoje ele conta com mais de 1.180 certificações PMP e é considerado o terceiro país em número de Chapters do PMI com um total de 14 nos seguintes estados e cidades brasileiras: São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Paraná, Brasília, Rio Grande do Sul, Manaus, Bahia, Joinville, Recife, Fortaleza, Espírito Santo, Maranhão e Goiás. Além da abordagem de metodologia para gerenciamento de projetos apresentada no PMBOK, existe também a do PRINCE, um método para gerenciamento de projetos bastante reconhecido no Reino Unido. Este método foi desenvolvido pela Central Computer and
Telecommunications Agency (CCTA) em 1989. O PRINCE e o PMBOK se complementam, têm semelhanças (por exemplo, gerenciamento por processos) e diferenças (por exemplo, o PRINCE não trata projetos por área de conhecimento como o PMBOK) [Wideman 2002].
Ano Quantidade - Evolução dos PMPs no Brasil segundo Chapters do PMI [PMI 2004]. O PRINCE, assim como o PMBOK, também tem como objetivo o sucesso dos
projetos através do gerenciamento dos mesmos. Ele também possui um programa de certificações e reconhece a importância do gerente de projetos nas organizações. O PRINCE não foi abordado com maior ênfase neste trabalho por ser uma metodologia mais conhecida no Reino Unido e Europa, e pelo fato do PMBOK, assim como o PMI, serem atualmente, mais reconhecidos no mundo.
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos atualmente [PMI 2004, Sisk 1998].
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar sua forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho através de diferentes departamentos [Sisk 1998].
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor.
[Dinsmore e Cavalieri 2003].
6. O PMI
O PMI é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área [Martins 2003]. Esta associação ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo. No mesmo ano, em que foi fundado o PMI (EUA), o primeiro seminário e simpósio, PMI® Seminars & Symposium, ocorreu em Atlanta, Geórgia, com a participação de 83 pessoas. Nos anos 70, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro Capítulo do PMI® foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios Profissionais estabelecido. Ao final desta década, o PMI somava mais de 2.000 associados no mundo.
Durante os anos 80, o número de associados do PMI continuou crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética [PMI 2004] foi adotado para a profissão de gerenciamento de projetos e o primeiro profissional em gerenciamento de projetos (Project Management Professional - PMP) foi certificado pelo
PMI em 1984. Nesta década, as publicações do PMI sobre produtos e serviços cresceram rapidamente. O primeiro modelo padrão de gerenciamento de projetos foi publicado: o PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation. O primeiro livro do PMI foi copublicado e nasceu a PMNetwork, revista mensal do PMI. Em função deste crescimento foi estabelecida a Divisão de Publicações do PMI na Carolina do Norte, EUA. Durante os anos 90, foram formados os Grupos de Interesses Específicos, os Colleges e o Seminars USA, uma série de programas educacionais em gerenciamento de projeto (depois renomeado como World Seminars). Em 1990, o PMI somava mais de 8.500 associados e em 1993 este número crescia cerca de 20% ao ano. Em 1996, foi publicado o principal documento padrão do PMI, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”. O PMBOK Guide, edição 2000, possui 216 páginas, 12 capítulos e é dividido em 3 partes. A primeira parte é composta por 3 capítulos que reúne informações essenciais sobre a introdução, o contexto e os processos de gerenciamento de projetos. A segunda parte, com 9 capítulos, apresenta às áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos e a última parte são apêndices. O PMBOK Guide, edição 2000, foi aprovado como um Padrão Nacional Americano (American National Standard - ANS), norma ANSI/PMI 99-001-2000, pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (American National Standard Institute - ANSI). O PMBOK Guide, edição 1996, foi aprovado como um padrão pelo Instituto de Engenheiros Elétricos e Eletrônicos (Institute of Electrical and Electronics Engineers - IEEE), norma IEEE Std 1490- 1998 [PMI 2004]. O IEEE também adotou como padrão o PMBOK Guide, edição 2000. O PMI está compromissado com a expansão e melhoria contínua do PMBOK Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais. Ainda nos anos 90, o PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais certificados como PMP mantenham sua certificação. Atualmente o PMI conta com mais de 125.000 associados em 140 países. Os associados do PMI são indivíduos que estão praticando e estudando o gerenciamento de projeto nas mais diversas áreas de aplicação (por exemplo, aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, informática, farmacêutica e telecomunicações). Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em gerenciamento de projetos. Os associados e interessados em gerenciamento de projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI. Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificação profissional para promover o crescimento da profissão de gerenciamento de projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema. A certificação PMP do PMI é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o gerenciamento de projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO 90016 [PMI 2004]. O PMI tem como foco a expansão do conhecimento da profissão de gerenciamento de projetos. As pesquisas em gerenciamento de projetos são incentivadas através de conferências bienais, subsídios e livros voltados para pesquisa. Adicionalmente, as necessidades atuais, as informações e o conhecimento sobre a profissão são reunidos e disseminados, o futuro da profissão é avaliado e a evolução da profissão é encorajada.
O PMI edita três revistas periódicas para o benefício dos profissionais em gerenciamento de projetos. A PMNetwork é uma revista mensal, o Project Management Journal é um jornal trimestral e o PMI Today é um boletim informativo mensal. O PMI é o líder mundial em publicações de livros em gerenciamento de projetos, ferramentas para treinamento e produtos para aprendizagem de modo geral. Mais de 1.000 títulos estão atualmente disponíveis na livraria on-line do PMI.
O PMI oferece muitas oportunidades para os profissionais de gerenciamento de projetos aprimorarem seu conhecimento e suas habilidades. O “SeminarsWorld™ Program” oferece seminários que cobrem um amplo leque de tópicos do gerenciamento de projetos,realizados ao longo do ano em vários locais do mundo. O PMI mantém um banco de dados on-line de provedores qualificados de educação, treinamento e produtos de gerenciamento de projetos (Registered Education Provider - REP). O PMI detém a liderança no estabelecimento de padrões de reconhecimento para cursos de pós-graduação e de mestrado em gerenciamento de projetos. O PMI também mantém uma lista de instituições acadêmicas que oferecem graduação em gerenciamento de projetos. O Centro James R. Snyder de Cultura e Prática em gerenciamento de projetos do PMI (que pode ser acessado através do site do PMI) provê informações relevantes, confiáveis e oportunas sobre a prática e a profissão de gerenciamento de projetos. Os serviços de indicação e pesquisa utilizam recursos como a seleção de literatura e utilitários de busca na Internet para prover respostas às perguntas relacionadas à ciência de gerenciamento de projetos. O serviço de encaminhamento/reimpressão de documentos fornece cópias de artigos da literatura periódica do PMI quando solicitadas. O PMI promove anualmente o Annual Seminars and Symposium, o principal evento na área de gerenciamento de projetos do mundo. Nestes eventos são feitas apresentações de palestrantes consagrados, de casos práticos e de novos estudos na área do gerenciamento de projetos, além de uma feira com expositores de produtos e serviços associados ao tema. Os participantes deste evento têm oportunidades para aprimorar seu conhecimento prático e conceitual e ter contato com as mais modernas técnicas, ferramentas e tecnologias de gerenciamento de projetos, além de poder trocar experiências com profissionais do mundo todo, aumentando sua rede de relacionamentos. O PMI oferece serviço on-line de oportunidades de carreira em gerenciamento de projetos para indivíduos e seleção de profissionais pelas empresas. Os serviços do Career Headquarters incluem a oferta de oportunidades de trabalho, um diretório de currículos de associados do PMI, assim como recursos de desenvolvimento profissional. O PMI promove um programa anual de premiação aos indivíduos que trazem honra e reconhecimento à profissão de gerenciamento de projetos e ao PMI. São reconhecidos os indivíduos que contribuíram de forma contínua e significativa em pesquisa e literatura, que fizeram notáveis contribuições voluntárias e de destaque para a profissão de gerenciamento de projetos. Adicionalmente, o prêmio de maior prestígio do PMI, o PMI Project of the Year, é conferido ao projeto e sua equipe pelo desempenho diferenciado e pela excelência no Gerenciamento do Projeto. Associados do PMI podem comunicar-se e fazer networking com outros profissionais, compartilhar idéias e experiências, acessar informações de outras organizações, participar de seminários e workshops e desenvolver sua liderança participando das organizações componentes do PMI. Eles podem selecionar e filiar-se a quaisquer dos três tipos de
Organizações Componentes: (1) Chapters, (2) Grupos de Interesses Específicos (SIG’s) e (3) Colleges. Os Chapters são organizações agrupadas geograficamente e que hoje passam de 200 em todo o mundo. Os SIG’s proporcionam aos associados o acesso às melhores práticas de gerenciamento de projetos dentro do assunto de interesse. Os Colleges promovem o avanço, refinamento e formalização do conhecimento de gerenciamento de projetos. O PMI ainda conta com uma Fundação Educacional, cujo slogan é “Promovendo o Futuro do Gerenciamento de Projetos”. Esta fundação é uma organização autônoma. Ela oferece educação, pesquisa e atividades relacionadas que incentivam o gerenciamento de projetos para o benefício da sociedade. A Fundação é sustentada através de doações de organizações e indivíduos, e apóia pesquisas, fornece bolsas de estudo acadêmicas e distribui premiações. O PMI oferece uma variedade de oportunidades para as organizações (empresas públicas ou privadas, agências do governo, instituições acadêmicas e outras associações) desenvolverem seus relacionamentos e colaborarem com PMI no avanço e no desenvolvimento da profissão de gerenciamento de projetos.
7. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISÃO DO PMI
O gerenciamento de projetos, na visão do PMI, de acordo com o PMBOK Guide edição 2000 [PMI 2000], identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas. Cada uma destas áreas (no total de 9) é descrita através de processos (no total de 39), e se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. As áreas de conhecimento de gerenciamento são: Gerenciamento de Integração do Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento de Comunicação do Projeto, Gerenciamento do Risco do Projeto e Gerenciamento de Contratação do Projeto. A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe e a qualidade do produto [PMI 2000].O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupação fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar o que está ou não, incluído no projeto. Ele é composto pelos processos: iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos processos: definição das atividades, seqüenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Kerzner [2001] cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo perdido impossível de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo é de vital importância para o sucesso do projeto [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele é composto pelos processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. No projeto, várias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e controle dos custos são fundamentais [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade aos requisitos, especificações (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade é composto pelos processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela é composta pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gestão da comunicação é freqüentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos concluídos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento é composto pelos processos: planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. Segundo Gates [1999], “grandes vitórias demandam grandes riscos”. A prática deste gerenciamento não é ainda muito comum na maioria das organizações e alguns autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos. O gerenciamento de riscos é muito importante para o sucesso do projeto e é composto pelos seguintes processos: Planejamento da Gerência de Risco, identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. O Gerenciamento das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Este gerenciamento é discutido do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor. Ele é composto pelos processos: planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato [PMI 2000]. O Gerenciamento da Integração do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A integração envolve tomada de decisão e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alterações. O gerenciamento da integração é composto pelos processos: desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças [PMI 2000]. Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado certo grau de incerteza. As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos [PMI 2000]. O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos em cada uma das fases formando cinco grupo de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Estes grupos de processos contêm um ou mais processos [PMI 2000]. Os processos do grupo de iniciação são responsáveis por reconhecer, através de autorização, que um projeto ou fase deve começar e se comprometer que seja feita a sua execução. Os processos do grupo de planejamento são responsáveis por definir e refinar os objetivos e seleção das melhores alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto se comprometeu em atender. Os processos do grupo de execução são responsáveis por coordenar pessoas e ouros recursos implementando o plano do projeto elaborado [PMI 2000]. Os processos do grupo de controle são responsáveis por assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos através da monitoração e da avaliação regular do seu progresso, tomando ações corretivas e replanejando o projeto quando necessário. E finalmente, os processos do grupo de encerramento são responsáveis por formalizar a aceitação formal do projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada [PMI 2000]. O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto. Quando uma organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte [PMI 2000]. A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora [PMI 2000]. Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que produzem. O resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações são iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride. Os grupos de processos da gerência de projetos não são separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez, durante todo o projeto. Eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto [PMI 2000]. Os processos interagem-se e relacionam ligados por suas entradas e saídas. Cada processo possui 3 itens: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. As entradas são documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. As ferramentas e técnicas são mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. As saídas são documentos ou itens documentáveis resultantes do processo [PMI 2000]. Os processos são classificados em 2 tipos: essenciais e auxiliares (ou facilitadores). Os processos essenciais têm dependências bem definidas e devem ser executados em uma determinada ordem. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Os processos auxiliares dependem da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum, até que a maioria do planejamento não tenha sido concluída e a equipe reconheça que as metas de custo e prazo são por demais ousadas, envolvendo assim um risco considerável [PMI 2000]. Segundo o PMI, seguindo as orientações do PMBOK, o gerente de projetos aprende a metodologia aplicada à maioria dos projetos, porém maleável às diversas necessidades de utilização, e conhece a linguagem peculiar ao segmento de forma padronizada. Talvez o maior sucesso desta proposta do PMI, venha do fato de que esta é uma abordagem que confere o desejado enfoque profissional na condução do projeto. As exigências e as restrições de toda ordem, principalmente as financeiras, exigem que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional [PMI 2000].
8. PROFISSÃO GERENTE DE PROJETOS
Barbera [2002] cita que a rápida mudança no comportamento das organizações e do mundo teve um efeito profundo das práticas de gerenciamento de projetos. Este comportamento tem resultado numa globalização dramática da disciplina de gerenciamento de projetos e ressaltado a sua importância. Conseqüentemente, comunidades organizacionais tais como o Chicago Global Project
Management Forum8 (GPMF) e o PMI tiveram iniciativas com o objetivo de embutir a prática de gerenciamento de projeto no âmbito das organizações. Entretanto, apesar da importância que o gerenciamento de projetos está tendo, surge uma polêmica quanto ao gerenciamento de projetos ser uma profissão. Barbera concorda com a visão de que gerenciamento de projetos é um subconjunto de gerenciamento em geral. Conforme citado na introdução deste capítulo, uma profissão requer do profissional conhecimento especial e habilidades para alcançar o nível de profissionalismo compatível com a função que é desempenhada. O profissional de gerenciamento de projetos necessita do aprendizado de conceitos básicos, técnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua prática. Geralmente, as profissões requerem um certificado profissional que é viabilizado através de preparação longa e intensiva. O certificado profissional deve englobar conhecimento, ética, competência e leis. O profissional certificado deve ser examinado pelo seu conhecimento, competência e práticas dentro de um ambiente ético e legal. O ambiente legal deve apresentar o propósito de qualquer autoridade credenciada como protetora dos interesses públicos em geral. No entanto, segundo Barbera [2002], o lugar que o gerenciamento de projetos ocupa dentro das universidades, como campo de pesquisa, a maioria da América do Norte, prova que gerenciamento de projetos ainda não é considerado como uma disciplina discreta e é tida desta forma como uma profissão acidental. Antigamente, pessoas se tornavam gerente de projetos depois de ter sido designado a elas responsabilidades e atividades de gerenciamento de projetos. Até hoje, freqüentemente não é atribuído ao gerente de projetos o conhecimento de como executar projetos de forma sistemática e sim na base da tentativa-erro (o que ocasiona erros graves no projeto e com alto custo). Estes profissionais recebem pouca ou nenhuma preparação formal para o trabalho, tendo que reinventar muitas vezes os preceitos fundamentais do gerenciamento de projetos. Nos últimos 20 anos, esta “profissão” emergente tem se fortalecido para seu reconhecimento. Padrões e certificados tem sido fornecidos por associações profissionais, trabalhando na definição do campo de pesquisa e no reconhecimento de gerenciamento de projetos como uma profissão. A definição de bases de conhecimento padrão, certificação e avaliação de modelos de competência de gerenciamento de projetos e melhores práticas ilustram este fato. Termini [2003] diz que a profissão não é nova e existe desde que o mundo é mundo. “Alguém provavelmente gerenciou a construção das pirâmides do Egito. Com as grandes guerras mundiais, ela ganhou uma nova importância, por conta da complicada logística que envolveu esses conflitos”. A atividade ou função de desenvolver e gerenciar projetos já existia com outras denominações, tais como líder de projeto, coordenador, gerente de equipe ou gerente de área. O papel de gerente de projetos surge para desempenhar as mesmas funções com a diferença de se ter um maior poder de decisão e autonomia para o projeto. Segundo Termini [2003], o crescimento desta profissão abrange vários setores. Desde os anos 90, entretanto, outro tipo de guerra vem impulsionando essa profissão. Cada vez mais, as empresas querem bater a concorrência em tempo recorde e gastando menos. E a busca pelo sucesso rápido está alavancando a carreira dos especialistas nesse assunto. Termini [2003] afirma ainda que a profissão começou nos anos 20, e ganhou impulso na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Muitas das organizações, não apenas de defesa, mas aquelas de infra-estrutura, que tiveram que dar suporte à guerra, se tornaram super eficientes no gerenciamento de projetos. Foi por conta das guerras que essa profissão ganhou mais notoriedade e pró-atividade. Apesar de, segundo ele, ter sido ignorada por três décadas e somente ter ressurgido nos anos 80, quando a competição global se acirrou. Com o surgimento de algumas comunidades organizacionais como o GPMF e o PMI o foco dos aspectos profissionais de gerenciamento de projetos como profissão foi realçado. Hoje, existe um interesse enorme de todo tipo de organização nesta profissão. Os gerentes de projeto estão nos bancos, no governo, nas companhias de higiene, saúde, manufatura, serviços, telecomunicações. No Brasil não é diferente, à medida que a economia e a infraestrutura crescem, aumenta a necessidade de se ter gerentes de projetos [Termini 2003].
9. RELEVÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
As organizações, comunidade e pessoas vêm reconhecendo a relevância de gerenciamento de projetos tanto no setor público quanto no setor privado. De acordo com o site oficial do PMI São Paulo (PMI-SP10), empresas como a Nasa, IBM, AT&T, Siemens, Chiyoda Corporation, Pricewaterhouse Coopers, Sociedade Computacional de Singapura e o Governo Estadual de Oregon (EUA) lançam mão de técnicas e metodologias de gerenciamento de projetos para obter os resultados esperados em seus projetos. Na área de software e tecnologia da informação (TI) este assunto assume a cada dia uma importância maior. Isto se deve, em parte, pelo entendimento de que parte significativa do insucesso em projetos de software está relacionada com uma má gerência de projetos ou, algumas vezes, por uma ausência completa de gerenciamento [Johnson 2001a]. De acordo com o Relatório CHAOS [Johnson 2001a], tradicional estudo sobre sucessos e fracassos em projetos de TI realizado pelo Standish Group International, os três primeiros fatores que contribuíram para o sucesso do projeto de software da pesquisa de 2001 foram: suporte executivo, envolvimento do usuário e experiência do gerente de projetos. Juntos, eles contabilizam 48% de chance do projeto ter sucesso. O relatório cita que 97% dos projetos de sucesso tem um gerente experiente na liderança. O relatório CHAOS de 2003 [Standish 2003] traz boas novas. Dos 13.552 projetos norte-americanos analisados, a taxa de sucesso atingiu 34%, mais que o dobro dos 16% obtidos em 1994, primeiro ano da pesquisa [Johnson 2001a]. Os fracassos ficaram em 15%, cerca de metade dos 31% do primeiro estudo. A perda de dólares entre os projetos em 2002 foi estimada em 55 bilhões de dólares, frente aos 255 bilhões de dólares investidos em projetos em 1994, o desperdício foi de 140 bilhões de dólares (80 bilhões em projetos fracassados). O atraso, aspecto importante da falta de gerenciamento, nos prazos, segundo o Standish Group, aumentou para 82% , em 2000 era de 63%. Diante destes resultados, é notória a importância do gerenciamento de projetos e a sua utilização de forma profissional. O gerente de projetos também se torna uma das peças chave para o sucesso do projeto. Por exemplo, em novembro/2002, em Brasília, realizaram-se o IV Encontro de Gerenciamento de Projetos do Distrito Federal e o I Foro Latino Americano de Gerenciamento de Projetos no Governo. Algumas organizações públicas e privadas já estão dando preferência para o profissional gerente de projetos que tem um certificado. O certificado virou um diferencial e praticamente um requisito é ser especializado no assunto. A certificação PMP comprova profundo conhecimento do PMBOK e das regras estabelecidas pelo PMI para exercer esta profissão. Mundialmente são mais de 142 mil pessoas associadas ao PMI em 140 países, destas, mais de 91,9 mil possuem a certificação PMP [PMI 2004]. A importância da gerência de projetos nos vários setores da sociedade pode ser vista pela evolução do número de associados ao PMI, conforme apresentado alguns painéis na PMI e Evolução dos membros do PMI segundo o PMI Journal de março de 2003 [PMI 2004].
Segundo Nagel [2003], uma das 10 certificações mais procuradas no mundo será a certificação PMP. Ser um PMP hoje significa ter valorização profissional. O mercado está exigindo cada vez mais profissionais certificados e a padronização do conhecimento em gerenciamento de projetos. A criação de uma metodologia de gerenciamento de projetos junto a uma metodologia de desenvolvimento do produto ou serviço na organização aumenta a probabilidade de sucesso dos projetos. O Brasil está dando bastante atenção para o gerenciamento de projetos, hoje ele conta com mais de 1.180 certificações PMP e é considerado o terceiro país em número de Chapters do PMI com um total de 14 nos seguintes estados e cidades brasileiras: São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Paraná, Brasília, Rio Grande do Sul, Manaus, Bahia, Joinville, Recife, Fortaleza, Espírito Santo, Maranhão e Goiás. Além da abordagem de metodologia para gerenciamento de projetos apresentada no PMBOK, existe também a do PRINCE, um método para gerenciamento de projetos bastante reconhecido no Reino Unido. Este método foi desenvolvido pela Central Computer and
Telecommunications Agency (CCTA) em 1989. O PRINCE e o PMBOK se complementam, têm semelhanças (por exemplo, gerenciamento por processos) e diferenças (por exemplo, o PRINCE não trata projetos por área de conhecimento como o PMBOK) [Wideman 2002].
Ano Quantidade - Evolução dos PMPs no Brasil segundo Chapters do PMI [PMI 2004]. O PRINCE, assim como o PMBOK, também tem como objetivo o sucesso dos
projetos através do gerenciamento dos mesmos. Ele também possui um programa de certificações e reconhece a importância do gerente de projetos nas organizações. O PRINCE não foi abordado com maior ênfase neste trabalho por ser uma metodologia mais conhecida no Reino Unido e Europa, e pelo fato do PMBOK, assim como o PMI, serem atualmente, mais reconhecidos no mundo.
10. COMENTÁRIOS E CONCLUSÕES
Esta pesquisa evidenciou que as decisões e o comportamento do gestor necessitam ir além do habitualmente utilizado. Ele precisa entender de gente, indo de encontro com o que afirma Chiavenato (1995): sem pessoas os processos não acontecem. Elas são o que de mais importante uma empresa tem.
Os gestores que crescem junto com as empresas são aqueles que além de qualidades técnicas e táticas, têm habilidades de lidar com o comportamento das pessoas. Segundo Powell (2003) o comportamento do ser humano é sempre imprevisível, simplesmente porque ele é livre. Para compreender as pessoas e conduzi-las ao crescimento, deve-se tentar escutar o que elas não estão dizendo o que elas talvez nunca venham a dizer.
O estudo mostrou que o gestor precisa encontrar meios de levar as pessoas a se comprometerem com a empresa por outras razões além da simples, apesar de importante e necessária, troca das horas trabalhadas por um salário no final do mês. Os operadores devem estar ligados emocionalmente a organização. A pessoa será aquilo com a qual estiver comprometida. A capacidade de liderança do gestor é que vai determinar se ele irá ou não ter a sua equipe comprometida com os objetivos da organização.
Apoiando-se nos conceitos da inteligência emocional pode-se perceber que, para se ter gestores capazes de conduzir organizações policiais tornam-se cada vez mais necessário que os mesmos aprendam a lidar com as suas emoções, conhecendo-se e conhecendo sua equipe de trabalho.
Os autores pesquisados referendaram a importância de ter-se gestores com habilidades e entusiasmo para trabalharem com a obra inacabada e sempre em processos de mudanças que é o ser humano.
Na literatura escolhida para esta pesquisa encontrou-se uma seta para aqueles que querem ter sucesso em seus empreendimentos, no que se refere ao trabalho com e em equipe.
A gestão de pessoas tem se tornado tão importantes nos dias de hoje, que diversas organizações estão se preocupando com a qualificação do processo e qualificando pessoas para formação daqueles que comandam os negócios. Os multiplicadores são encaminhados cada vez mais para cursos de capacitação e participam de treinamentos contínuos. A Organização Policial no Brasil já percebeu que é melhor preparar gestores para gerir uma melhor qualificação do processo e das pessoas, que tenham conhecimentos específicos em suas áreas de atuação.
Em um país com tantos problemas de gestão, principalmente quando se fala em gerir pessoas, torna-se imperativo que os profissionais de segurança publica criem ambientes de debates e crescimento profissional, pois com a mesma velocidade que as pessoas mudam e em conseqüência a sociedade, a conduta do gestor precisa mudar, a fim de que possa acompanhar os processos de mudanças sendo protagonista da história, tornando a prática policial mais próxima das pessoas e atendendo as suas necessidades.
Esta pesquisa evidenciou que as decisões e o comportamento do gestor necessitam ir além do habitualmente utilizado. Ele precisa entender de gente, indo de encontro com o que afirma Chiavenato (1995): sem pessoas os processos não acontecem. Elas são o que de mais importante uma empresa tem.
Os gestores que crescem junto com as empresas são aqueles que além de qualidades técnicas e táticas, têm habilidades de lidar com o comportamento das pessoas. Segundo Powell (2003) o comportamento do ser humano é sempre imprevisível, simplesmente porque ele é livre. Para compreender as pessoas e conduzi-las ao crescimento, deve-se tentar escutar o que elas não estão dizendo o que elas talvez nunca venham a dizer.
O estudo mostrou que o gestor precisa encontrar meios de levar as pessoas a se comprometerem com a empresa por outras razões além da simples, apesar de importante e necessária, troca das horas trabalhadas por um salário no final do mês. Os operadores devem estar ligados emocionalmente a organização. A pessoa será aquilo com a qual estiver comprometida. A capacidade de liderança do gestor é que vai determinar se ele irá ou não ter a sua equipe comprometida com os objetivos da organização.
Apoiando-se nos conceitos da inteligência emocional pode-se perceber que, para se ter gestores capazes de conduzir organizações policiais tornam-se cada vez mais necessário que os mesmos aprendam a lidar com as suas emoções, conhecendo-se e conhecendo sua equipe de trabalho.
Os autores pesquisados referendaram a importância de ter-se gestores com habilidades e entusiasmo para trabalharem com a obra inacabada e sempre em processos de mudanças que é o ser humano.
Na literatura escolhida para esta pesquisa encontrou-se uma seta para aqueles que querem ter sucesso em seus empreendimentos, no que se refere ao trabalho com e em equipe.
A gestão de pessoas tem se tornado tão importantes nos dias de hoje, que diversas organizações estão se preocupando com a qualificação do processo e qualificando pessoas para formação daqueles que comandam os negócios. Os multiplicadores são encaminhados cada vez mais para cursos de capacitação e participam de treinamentos contínuos. A Organização Policial no Brasil já percebeu que é melhor preparar gestores para gerir uma melhor qualificação do processo e das pessoas, que tenham conhecimentos específicos em suas áreas de atuação.
Em um país com tantos problemas de gestão, principalmente quando se fala em gerir pessoas, torna-se imperativo que os profissionais de segurança publica criem ambientes de debates e crescimento profissional, pois com a mesma velocidade que as pessoas mudam e em conseqüência a sociedade, a conduta do gestor precisa mudar, a fim de que possa acompanhar os processos de mudanças sendo protagonista da história, tornando a prática policial mais próxima das pessoas e atendendo as suas necessidades.
Conclui-se que, na maioria das vezes não se tem gestores preparados emocionalmente para cuidar de tantos problemas interpessoais que atingem a segurança pública. Nota-se que estes problemas podem se tornar uma das causas do fracasso de uma organização. No entanto é possível admitir que, se há alguém com habilidades para utilizar os relacionamentos interpessoais como ferramenta de crescimento, a organização e todos que dela fazem parte têm muito a lucrar.
O gestor deve sempre que possível, refletir sobre a lição dos gansos, que procuram manter um sentido e trabalham em equipe para atingir os seus objetivos.
“No outono, quando se vê bandos de gansos voando rumo ao sul, formando um grande V no céu, indaga-se o que a ciência já descobriu sobre o porquê de voarem desta forma. Sabe-se que quando cada ave bate as asas, move o ar para cima, ajudando a sustentar a ave imediatamente de trás. Ao voar em forma de V, o bando se beneficia de pelo menos 71% a mais de força de vôo do que uma ave voando sozinha. Pessoas que Têm a mesma direção e sentido em comunidade podem atingir seus objetivos de forma mais rápida e fácil, pois viajam beneficiando-se de impulso mútuo. Sempre que um ganso sai do bando, sente subitamente o esforço e a resistência necessários para continuar voando sozinho. Rapidamente, ele entra outra vez em formação para aproveitar o deslocamento de ar provocado pela ave que voa imediatamente a sua frente. Se tivéssemos o mesmo sentido dos gansos, manter-nos-íamos em formação com os que lideram o caminho, para onde também desejamos seguir. Quando o ganso líder se cansa, ele muda de posição dentro da formação e outro ganso assume a liderança. Vale a pena revezarmos em tarefas difíceis, e isto serve tanto para as pessoas quanto para os gansos que voam para o sul. Os gansos de trás gritam, encorajando os da frente para que mantenham velocidade. Que mensagem passamos quando gritamos lá de trás? Finalmente, quando um ganso fica doente ou é ferido por um tiro e cai, dois gansos saem da formação e o acompanham para ajudá-lo e protegê-lo. Ficam com ele até que consiga voar novamente ou até que morra. Só então levantam vôo sozinhos ou em outra formação, afim de alcançar seu bando. Se tivéssemos o sentido dos gansos, também ficaríamos assim, um do lado do outro.”
Enfim, fica claro que o gestor além de entender de atividade policial, segurança pública, administração, finanças e leis, precisa se conhecer e se perceber como pessoa, sempre em crescimento e passivo de mudanças, sendo assim, sempre surpreendente.
Recomenda-se que esta pesquisa seja enriquecida de estudos e discussões, a fim de termos profissionais da área de segurança pública mais capacitados em gerir a própria carreira. Além disso, outras variáveis devem ser levadas em consideração, com o intuito de melhor esclarecer a relação dos gestores das organizações policiais com outros profissionais.
O gerenciamento não deve ser praticado de maneira arbitrária, mas com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, onde se destacam as recomendações do PMI. Com o uso de metodologias, a implantação da cultura de projetos pode ser realizada para garantir a aplicação dos princípios de gerenciamento de projetos de forma padronizada buscando atender da melhor forma às necessidades das organizações. Segundo Kerzner [2001] alcançar a excelência de gerenciamento de projetos ou mesmo a maturidade pode não ser possível sem o uso de processos repetitivos que podem ser usados no projeto. Estes processos repetitivos são referidos como a metodologia de gerenciamento de projetos, onde o contínuo uso desta metodologia aumentará drasticamente as chances de sucesso de uma organização. Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas um grande desafio dos dias atuais, mas é o fator crítico para o sucesso e para a sobrevivência das empresas. Gerenciar projetos com eficiência requer um esforço de conscientização das empresas em adotar metodologias de gerenciamento de projetos e treinar sua equipe e principalmente os seus gerentes dos projetos. Estas organizações, se possível, devem manter e suportar uma única metodologia para gerenciamento de projetos. Neste cenário, o gerente do projeto, capacitado, é aquele que tem melhores condições de ver as necessidades do projeto. Ele deve ser um profissional treinado para usar uma metodologia de gerenciamento de projetos e aplicá-la de forma eficiente. Ele deve ser alocado o mais cedo possível ao
11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
01. ABIB, Jonas. A luta pessoal para resolver os problemas da vida íntima: 3 ed. São Paulo: Canção Nova, 2004.
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04. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
05. CUIDANDO DAS PESSOAS. Você s/a (Exame), 72 ed. pág. 37 Rio de Janeiro, junho 2004.
06. CURSO DE FORMAÇÃO INTEGRAL DE JOVENS (FIJ), Rio de Janeiro, 2003.
07. ETZIONE, Amitai. Organizações Modernas: 7. ed. São Paulo: Pioneira, 1984.
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09. FERREIRA, José Roberto. História: São Paulo: FTD, 1990.
10. FLEURY, Maria Tereza. As Pessoas na Organização: São Paulo: Gente, 2002.
11. GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional: 65. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
12. GONZAGUINHA. [São Paulo]: Emi-Odeon, 1995. CD (73 min).
13. GRETZ, João Roberto. A força do entusiasmo: Florianópolis: Viabilização de talentos humanos s/c Ltda, 2003.
14. POWELL, Jhon. Por que tenho medo de lhe dizer quem sou?: 21 ed. Belo Horizonte: Crescer, 2003.
15. SHINYASHIKI, Roberto. A carícia essencial, uma psicologia do afeto: 1 ed. São Paulo: Gente, 1985.
16. WEISINGER, Hendrie. Inteligência Emocional no Trabalho: Rio de Janeiro: Objetiva, 1997.
[Barbera 2002] Barbera, E; (2002). Project Management: Discipline or Profession.
Submetido como requerimento de curso: New Issues in Project Management (Winter
2002). Université du Quebec à Hull.
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Administração: Uma Análise das Funções Administrativas. São Paulo, Pioneira.
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Distância no Brasil Reflexões Atuais, em Tempo Real. Anhembi Morumbi.
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Enfim, fica claro que o gestor além de entender de atividade policial, segurança pública, administração, finanças e leis, precisa se conhecer e se perceber como pessoa, sempre em crescimento e passivo de mudanças, sendo assim, sempre surpreendente.
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